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1、联想实施 ERP 项目台前幕后1联想 ERP 实施历程1998 年 11 月 9 日，联想集团 ERP 项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着 ERP 项目在联想集团正式启动运行。1998 年 11 月 23 日，联想集团 ERP 项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想 ERP 变革管理的号角。1998 年 11 月 24 日，“联想集团实施 ERP 新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施 ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想 ERP 项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。2000 年 1
2、月 5 日，联想 ERP 系统正式上线。2002 年 1 月 5 日，联想集团 ERP 系统正常运营两周年。2.柳传志的决策2.1 老 MIS 与京港整合联想 ERP 项目的最初动机源于 1998 年集团的京港整合问题。ERP 实施前，联想非集成化的老 MIS 已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老 MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS 老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。ERP 实施前的 1998 年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的 MIS 部门统一管理，分割而治的
3、信息系统造成整个集团的 MIS 难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998 年做 1999 年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团 100 多个人负责财务结算，需要 28 天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统
4、势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT 技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2 传道士麦肯锡麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90 年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲
5、。柳传志最终决定为联想动 ERP 的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择 ERP的原因是联想不堪重负的 MIS 现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。在联想 1998 年 11 月 9 日正式签署 ERP 合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界 500 强的发展，认为联想要想进军世界 500 强必须应用先进的管理思想和管理工具
6、。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做 ERP 项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的 ERP 顾问不是麦肯锡而是德勤。应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想 ERP 项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和 SAP 无法控制客户的期望值，致使联想、SAP 和德勤三方经历了
7、14 个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3 柳传志拍板1997 年 8 月到 1998 年 4 月，联想开始接触 SAP、Oracle、Baan 和 SSA，拉开了 ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的 ERP 市场已经在 SAP 和 Oracle 的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内 ERP 成功经验的良好机会和开端。SAP 和 Oracle 非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与 SAP 合作，并选用 R/3 系统。1998 年 4 月到 1998 年 11 月，联想 ERP 项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们
8、出国考察了许多大公司，他们发现财富 500 强的公司里有 60%已经用了 SAP 或其他品牌的 ERP 系统。李勤带领联想 IT 部员工到 HP 学习取经，请 HP 总裁为联想介绍 HP 的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上 ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是：回报：联想实施 ERP 究竟能否实现？能实现多少预期的目标？时机：现在上 ERP 是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资 ERP 对联想是否值得？为了增加联想对 ERP 项目的信
9、心，1998 年 5 月，德勤和 SAP 组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP 项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。客观地讲，ERP 项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量 IT 的价值？除了显性的投入产出之外，I
10、T 会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。1998 年 11 月 9 日，联想 ERP 项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”从此联想开始了“没完没了 ERP”的工作。柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬3.1 万事开头难经过谨慎的选型、评估和决策，SAP 正式进入联想 ERP 项目。在联想 ERP 项目中
11、，SAP 倡导了 TEAMSAP 的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施 ERP 等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP 认为自己不可能独立完成这样一个宏大的 ERP 项目，遂将德勤引进联想 ERP 项目，SAP 认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在 BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是 SAP 的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝IndustryPrint 标准模板；第二，德勤拥有很好的 ERP 实施方法论Fasttrack 项目实施方法。但 SAP 和德勤的顾问组合
12、并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司 1995 年对 100 多个行业 CIO 的调查结果把阻碍 ERP 项目成功的因素归结为十大风险对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想 ERP 项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP 项目举步维艰的原因之一。当时德勤和 SAP 项目组为联想定下三个目标：1）实施集成的信息系统；2）业务流程重组；3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500 强。客观地分析这三个目标
13、，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过 ERP 项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到 BPR 的目标实现难度则很大。要达到 BPR 的目标，首先要求项目参与者对 BPR 理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP 和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP 强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程
14、的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。“期望越大，失望也就越大”，联想 ERP 项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。3.2.在矛盾中永生世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在 ERP 行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想 ERP 项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。1）沟通无极限在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着
15、不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998 年联想集团决定上 ERP 项目时，国内还没有真正成功实施过这种 ERP 项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和 SAP 这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。1998 年 11 月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任 ERP 项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和 IT 行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文
16、混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP 的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把 5%的希望变成 100%的现实的决心和热情。ERP 项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多 SAP 的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT 部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出 120%的努力，最后的结果可能只能达到 60 分甚至 50 分，期间的辛酸可想而知。但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的 ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。2）文化冲突联想、德勤和 SAP 三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情
