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1、除了案例中的知识点第一章里还有以下一些知识点需要我们掌握。.人力资源的内涵.人才、人力资源与人口资源、 劳动力资源的关系.人力资源管理的概念、目标.人力资源管理的主体、客体.现代人力资源管理与传统人事管理的区别第一节一 （一）人力资源概念的提出现代意义上的“人力资源”是由著名的管理学家彼得.德鲁克(Peter F . Drucker)提出的。3.人力资源有多个层次，包括：基础层人力资源关键层人才资源核心层智力资源4.人力资源管理与开发的重点是人才资源（单选题） 方向是智力资源（单选题） 目的是通过人力资源和人才资源的开发，使蕴藏在人们头脑中的智力资源转变为智力资本，并通过特定的创造性活动进一步
2、把智力资本转化为组织的资产（实物资产、货币资金与智力资产） 。4. 人力资源就是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。（二）资源的类别 物力资源财力资源时间资源技术资源人力资源在所有资源中，人力资源是第一资源。3. 所谓人才，是指在一定社会条件下，具有一定的知识和技能，能以 创造性劳动 或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。它强调人才的 创造性、进步性和社会历时（史）性 的辩证统一。人才资源的概念是指人力资源中较为先进、较为精华的部分，也就是素质层次较高的那一部分人才。狭义的人才资源指的是具有劳动能力的劳动适龄人才。广
3、义的人才资源是指狭义的人才资源部分加上超过劳动年龄还有劳动能力的那部分老年人才。 二人力资源的特征(一) 人力资源以人的自身为天然载体，与人的自然生理特征密切联系，具有自有性、生物性和再生性。人力资源的自有性，是人力资源区别于其他任何资源的根本特征。(二) 人们在使用人力资源的过程中，同时开发了人力资源；在开发人力资源的过程中，也同时使用了人力资源。因此人力资源具有 主动性 创造性 能动性(三) 人力资源包含有巨大的潜在能量，需要不断的开发，因此说人力资源具有：连续性 时效性 高增值性第二节一（一） 微观人力资源管理：研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配制度
4、，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。换言之： 是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 实质 :就是对人的管理（二） 人力资源管理最终目标就是要实现组织的整体目标.2.人力资源管理的具体目标包括：（1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量；（2）为创造价值营造良好的人力资源环境；（3）保证员工价值评价的准确有效；（4）实现员工价值分配的公平合理。二.（一） 人力资源管理的主体:包括人力资源的管理者和被管理者。(二)人力资源管理的客体: 1.人
5、力资源管理的主题：以人 力 资源管理为基础，以人 才 资源管理为核心。 （比较人力资源与人才资源外延）2.人力资源管理的重点：人力资源的 一般性管理 和人力资源的 开发性管理 。一般性管理特点方面分为作业性内容：考勤、薪酬、福利等战略性内容：规划、培训、开发等从管理过程方面分为人力资源输入管理：招聘、录用、选拔等人力资源转换管理：培训、晋升、转任等人力资源输出管理：辞退、退休、辞职等三.（二） 现代人力资源管理的新特点:现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。它以“人”为核心，不把人作为一种工具。1 .人力资源管理双轨运行2 .人力资源由单纯的管理发展到提供顾客型服务
6、3 .人力资源管理的重心转向知识型员工强调人力资源的核心任务一是 二是构建人才资本优势5 .人力资源管理的地位发生重要变化6 .确立新的人力资源管理的准则7 .重视全球化、战略化人力资源管理，加强全球性人才资源开发，注重跨文化管理。(三) 现代人力资源管理与传统人事管理的区别(一)1.现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于前者更具有 战略性、整体性和未来性。表现在 5 个方面：一是人力资源的主管出现在高层领导中二是人力资源部门直接参与组织战略决策三是人力资源部门在决策中的分量越来越重四是人力资源经理的级别越来越高五是人力资源部门更注重员工对组织长远目标的贡献，因而更注重培养员工的能力与
7、员工职业生涯规划2.现代人力资源管理更具有主动性。更注重开发而不是管理。3.现代人力资源管理更具效益性一、组织战略的涵义二、人力资源战略的涵义、层次、内容三、人力资源战略的管理过程（环境分析、制定、实施与评估）四、人力资源战略制定的方法（目标分解法与汇总法）五、组织战略与人力资源战略的匹配（基本战略、发展战略）第一节一组织战略的涵义组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法。组织战略一般分为三个层次：总战略： 发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略事业战略：总成本领先、差异化、目标集中战略职能战略：人力资源战略、科技发展战略、投资战略第
8、二节一人力资源战略内涵人力资源战略人力资源管理战略。 （职能管理战略）人力资源战略战略性人力资源管理。二分类与层次人力资源战略是有关组织人力资源管理的纲领性文件，它反映了组织对待员工的总的观念、态度和价值观。（一） 分类1. 根据美国康奈尔大学的分类，人力资源战略可以分为：（1）诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。薪酬较高，严格控制员工数量与组织的成本降低战略相适应。（2）投资战略聘用较多的员工，形成一个备用人才库与组织的创新战略相适应。（3）参与战略三内容（三）战略性人才管理的核心从本质上看，人力资源问题就是怎样吸引和留住最出色的人才第三节一人力
9、资源战略的管理过程包括四个环节战略环境分析战略制定战略实施战略评估（一）环境分析外部环境分析：机会与威胁经济环境分析 技术环境分析劳动力市场分析社会文化法规分析自然因素分析内部环境分析：优势与劣势组织战略分析组织文化分析组织领导风格分析组织可能获得的资源数量和质量的分析二制定方法：目标分解法，目标汇总法 （一） 目标分解法目标分解法是自上而下的制定方法。HR 战略的总目标部门目标个人目标。优点是：战略的系统性强，对重大事件和目标把握比较准确，对未来的预测性较好。缺点是：战略易与实际脱离，易忽视员工的期望，过程繁琐，不易被一般管理人员掌握。（二）目标汇总法自下而上的制定人力资源战略。个人目标部门
10、目标组织的 HR 战略目标。优点是：目标与行动方案具体，可操作性强，并充分考虑员工的个人期望。缺点是：全局性较差，对重大事件、目标及未来的预见能力较弱。三组织战略与人力资源战略的匹配人力资源战略必须基于组织的发展战略。不同的组织发展战略要求有不同的人力资源战略与之相匹配。组织可以根据自身的情况采取三大基本战略：1.总成本领先战略2.差异化战略3.目标集中战略人力资源规划的涵义、内容和作用人力资源规划的制定原则、程序、影响因素及实践人力资源需求预测和供给预测第一节二人力资源规划的作用（一） 对组织的贡献人力资源规划是依据组织的战略目标制定的。（二）对人力资源开发与管理自身的贡献人力资源规划是人力
11、资源开发与管理的业务基础。三内容按照影响的范围可分为两个层次：人力资源总体规划人力资源的各项具体业务规划（一）人力资源总体规划是根据组织战略目标确定的人力资源管理的总目标、总战略、总措施、总预算。是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。（二）人力资源的各项具体业务规划调配计划补充计划晋升计划培训开发计划：这项计划要与调配计划、晋升计划、补充计划联系在一起，培训的目的性就明确了，培训效果也才会明显。薪酬激励计划：一方面要保证组织人工成本与组织经营状况之间恰当的比例关系；另一方面要充分发挥薪酬的激励功能，充分调动员工的工作积极性。职业生涯计划第二节一人力资源规划的制定原则（一）与战略目标相适应
12、的原则（二）与内外部环境相适应的原则（三）确保人力资源需求的原则（四）保持适度流动性的原则二制定程序（一）确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境。1.外部环境2.内部环境组织战略组织文化组织结构组织经营目标组织经营计划（二）盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统。（三）对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案。（四）设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型。步骤：设计总体方案制定具体项目可行性分析完善成型可行性分析（必不可少）筛选并淘汰无法实施的内容。第三节一需求预测（一） 定性预测方法1.主观判断法2.微观集成法：分为“自上而下”和“自下而上”两
13、种方式。3.工作研究法4.德尔菲法是“背对背”操作的。比较适合对技术人员的预测。（二）定量预测方法1.回归分析法回归分析法是一种数学或数理统计式的预测方法。最简单的回归法是趋势分析，只根据组织中各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求做出预测。这种方法只以时间因素作为解释变量，比较简单，但没有考虑其他重要因素的影响。2.趋势预测法：对组织历史数据要求较高。3.比率预测法需要对未来业务量、人均生产效率及其变化做出准确的估计，这样对人力资源的预测才会比较准确。其计算公式为：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量 *（1+生产率的增长率）4.散点分析法该方
14、法借助于散点图或图标三人力资源供给预测供给预测的变量主要包括：组织现有的人力资源存量、组织员工流动预计等。（一） 马尔科夫（Markov）预测法马尔科夫是俄国数学家。也称转换矩阵法，它是通过预测组织内部人员转移来预测人员供给的方法。（二） 档案资料分析法档案资料分析法是通过分析组织内部人员的档案资料预测组织内部人力资源供给情况的方法。（三）管理者继任模型主要是针对组织中管理人员供给预测的方法。此法大致包括五个步骤：1.根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划。2.按组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位确定 13 名继任候选人，通常
15、从下一层及责任的管理人员中物色。3.每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人的次序。4.当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。5.统计最终岗位空缺数。工作分析的创始人；工作分析的最终产出；工作分析的特征；信息收集的内容6W1H；工作分析的时机；工作分析的流程；工作分析的基本方法；工作设计的基本方法（工作丰富化，工作扩大化） 。第一节一工作分析的起源20 世纪 70 年代，工作分析已成为西方发达国家人力资源管理现代化的标志之一，同时也被人力资源管理专家视为人力资源管理工作的最基本职能。1979 年，德国工效学家罗莫特被管理学界公认为是“工作分析”的创始人。二工作分析的内涵
16、工作分析的最终产出表现为工作说明书（一） 相关术语释义任务：是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。工作：是由一系列相互关联的任务组成。职责：是工作的集合。职位：是职责的集合。职系：是职位的集合。职务：是职位的统称。职级：职位的级别。职业：是职位链或职责链。职等：职务的等级。职位数（ ）职务数职务只有 1 个，职位可有多个（二） 特征首先，工作分析是一个过程。是通过选用合适的方法，全面收集与工作相关信息的过程。其次，工作相关信息主要围绕两个方面。一是关于工作本身的描述（岗位名称、职责等） ；二是关于任职资格方面的内容（学历、技能等） 。最后，工作分析的最终产出是工作说明书。以书面形式表达工作描述和工作规范的内容。（三）信息收集的内容工作分析需要全面收集信息，主要包括七个方面：6W1H。 三 工作分析的地位和作用（一
