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1、上海建行零售网点转型第 3 章上海建行零售网点一期转型分析及评估身处沿海发达地区的上海建行，必然会与本地同业一起感受到来自境内外银行业的竞争压力，也必须率先通过网点转型再造，推动投入产出的全面提升，应对新的考验和挑战。31 上海建行零售网点转型业务现状简介2006 年，建设银行总行提出“实施业务战略转型，加快零售业务发展，把建设银行打造成国际一流零售银行”的战略远景目标。上海分行个人业务板块认真贯彻总行提出的发展要求，大刀阔斧推进网点转型，积极应对复杂的国内外经济金融形势变化，加强专业能力建设，把握市场热点，持续开展主题营销活动，各项业务总体保持良好增长势头，提前实现个人存款排名进位目标，多项
2、业务在系统内排名上升，取得了较好的成绩。2007 年 12 月底外币存款余额达到了 1938 亿元，比年初新增 295 亿元，实现本外币存款余额超过农行，国有四行(工商银行、建设银行、农业银行、中国银行)排名上升至第二的目标；累计代销基金( 含集合计划 )130 亿元，其中股票基金销量 75 亿元，较上年增加 34 亿元，增幅达 83。中间业务收入同比增速达到 6，超总行一 11的平均增速，排名升至第四，连续两年实现进位；全年实现代理保险销售收入 233 亿元，继续保持系统内第二。实现黄金业务中间业务收入 2703 万元，完成全年计划 2703，同比增速 285，系统内排名由 2008 年第九
3、位升到第三；实现个人结售汇收入 3618 万元，排名系统第一，个人外币结算业务收入超过 425 万元，较去年增长 65；累计新增代发工资企业数 3730 户，新增代发工资个人户超 17 万户，实现中间业务收入 1019 万元，较上年增长 1932。完成全行 8891 家存量代发工资企业迁移至总行系统，代发工资业务在协议管理、价格管理等多方面得到显著加强；实现个人客户数持续增长，标准个人富裕客户总数达 2378 万户，比年初净增 3931 万户，计划完成率 137。类型及其所提供的服务、产品；该地区的城市发展规划；当地竞争银行的网点业态等。首先，对客户需求及竞争环境评价。一切交易行为都是在供给与
4、需求的自由原则基础之上。商业银行网点只有足够的有效需求才能生存，网点存在必须根据所在区域客户需求来判定，其不仅含现有需求，还包括潜在需求。而且，还要充分考虑所在地的竞争环境，做出客观、科学的决策。其次，原有网点的调整与新网点的增加要合理。选址方面，需要结合科学模型进行分析，使每个网点的设置以现实需求为基础。还要根据目标客户的数量及银行可吸引客户流量，和客户潜在需求的规模和类型来判断网点的功能配置与建设规模，务求做到“随行就市” ，即不形成服务短缺，又不会产生资源浪费。最后，银行网点采取分类管理。就是把当地资源同网点经营结合起来，银行根据业务需求把网点划分成几个类别：全功能网点，经营所有银行业务
5、，提供全面的金融服务。专业性网点：主要专注于服务于某一产品系列，或某一类客户群，或只服务于某一特定范围。社区银行：这类网点是零售银行业务的主体，是以本地的客户和市场为主等等。322 基础设施网点内部硬件建设是体现网点转型的基础设施。国外商业银行投入在这方面的很大，基本都是敞开式的面对面服务。国内长期以来则一直都是封闭柜台式服务。网点内部格局要为客户营造出舒适安心的沟通环境，通过不同功能区域的搭配，促进客户在网点的有效逗留。1、网点转型要对网点采取功能区块划分，不同区块提供给不同的客户，明确各区块的服务对象和定位。传统的高柜区主要满足客户的现金和实物交易；自助服务区满足客户自助办理业务；低柜区主
6、要为客户提供理财、融资等业务；贵宾区主要为高端客户提供服务。要将开户、咨询等业务引导到低柜服务区方便柜员和客户间的交流及产品推荐，在贵宾区设置豪华休息区。不仅可以为高端客户提供优质服务。还可以为高端客户提供比较周全、舒适的服务环境。而在其它区域不再设立休息空间。节省网点成本，使转型后的网点成为一个功能区划明晰、客户服务分层、兼备自助服务的多功能网点。2、改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使网点的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。新型网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得
7、到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。3、改造营业环境和条件。除了服务，成功的银行网点还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。4、塑造全新形象。营业网点是客户体验银行服务的主要场所，按照网点转型要求，要对网点进行了全面的装修改造，除了在网点配备了沙发、饮水机、客户填单台、叫号机等基础设施外，更加注重科技投入，在网点增加了自助设备和电子银行理
8、财区，使营业场所“旧貌换新颜” 。通过网点外部环境的改造，让每一位走进营业大厅的客户，都能在温馨舒适、秩序井然的环境下享受建行员工提供的优质服务。323 大厅制胜厅堂制胜成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点。在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局。1、严把大堂经理的选配关。大堂经理应实行竞聘上岗，从内、外勤人员中推选出爱岗敬业、责任心强、熟悉综合业务、沟通协调能力较好、仪表端庄的业务骨干担任。2、加强对大堂经理的培训。除了要学习所有柜面业务和新产品知识外，更应该在识别客户、引导客户、服务客户、营业环境维护、应对突发事件和服务补救等多方面
9、充分发挥其职能作用。3、加强对大堂经理的激励。可以采用岗位工资系数和业绩考核相结合的办法，提高岗位工资系数，以促进大堂经理积极主动工作。业绩考核除了与自助设备、电话银行、网上银行、批量代缴费业务等考核挂钩外，还可以与网点的中间业务相结合，以激发他们的竞争意识，更好地服务于网点。33 零售网点一期转型保障措施331 增强执行力1、加强领导，落实责任。各级领导进一步增强网点转型紧迫感和主动性，切实加强对网点转型工作的领导，明确各部门职责，有效推进网点转型工作。并对网点转型工作实行“一把手负责制，把网点转型工作纳入行长履职考核内容，对完成网点工作目标任务不好的经营行领导进行问责。2、科学规划，分步实
10、施。网点转型是个系统工程，牵涉到网点资源要素的合理配置和全面整合。因此，在转型工作中，要应地制宜制订转型规划，按照“先精品网点，再重点网点，后普通网点”的步骤分步推进。对条件成熟的网点，可以整体推进网点转型；对条件不完全成熟但又必须加快转型的网点，可以先落实网点改造、改善大堂服务、设立贵宾服务窗口等相对比较容易实施且见效快的内容，使网点面貌在短时间内有明显改善。3、典型引路，高效推进。根据实际情况，有针对性地选择若干家网点先行试点，做到有方案、有计划、有措施、有效果。在此基础上，通过现场观摩、相互点评等措施，加以推广和促进。332 加速渠道建设1、做精物理网点。高度重视网点改造工作，严格按照“
11、装备精良、布局合理、管理科学、运作高效”的原则，持三区分设，不断提高网点建设标准。该改造的改造、该置换的置换、该购建的购建，确保新建精品网点体现美观、宽敞、舒适、人性化的特点，抢占市场竞争的制高点。与此同时，加快标杆网点的建设进度，加快完成精品网点样板设计，把已经改造好的精品网点作为标杆网点进行示范，充分发挥示范作用。按照“网点功能全、内外形象好、客户群体优、综合效益高”的要求，积极开展财富中心试点工作，抢占和扩大个人高端客户市场。按照营业网点“以服务个人客户为主，兼做对公结算平台”的零售业务功能定位，以组织储蓄存款、销售零售产品、营销个人贷款、保障结算服务为基本职能，抓好网点“三区分设，尽快
12、消除柜员与客户之间的物理隔阂，逐步实现网点功能由单一交易型向多功能营销型的转变。2、做优自助银行。加快自助设备投入，按照“多功能、集群化、全天候的要求，加大自助设备投放力度，做到早配备、早到位、早见效。要认真抓好自助设备的管理，切实提高运行效率。各网点尤其是规模较大的网点，要充分发挥大堂经理现场引导、辅导、疏导作用，切实分流低端、低效业务。同时，加强自助设备的制度化和规范化管理，做好设备的日常维护，确保自助设备高质、高效运行，减少闲机、死机现象的发生。3、扩大电子银行业务。充分发挥网上银行、现金管理系统等电子产品对高价值客户的服务功能，以产品营销为载体，努力通过现场演示、上门推介等不同方式，不
13、断提高转帐电话、网上银行、电话银行的市场占有率和动户率，不断提高高价值客户的贡献度和依存度。对 2 万元以下的低端、低效现金业务，必须有80以上分流到自助区办理。同时，大力发展批处理业务。要在全面梳理的基础上，明确批量业务分流目标，对代扣水、电费、手机费等代收代付业务，原则上都必须采取批扣方式处理，力争全行批量业务电子银行占比获得明显的提高。333 完善机制1、建立科学合理的业绩考核体系。一方面，按照转型网点的岗位设置，制订大堂经理(含兼职)、个人客户经理(含兼职) 的岗位职责及考核办法，充分调动员工的工作积极性。另一方面，积极探索不同类型网点的业绩考核体系和资源配置模式，按照精品网点、重点网
14、点和普通网点的不同市场定位，设计出与其网点类型、功能相适应的业绩考核体系，引导网点积极转型，不断提高网点的综合竞争能力。2、加强个人营销体系建设。一方面，充分认识大堂经理在网点现场组织管理中的重要作用，积极通过内部结构调整和针对性培训，将熟悉银行产品、熟悉交易方式、熟悉操作流程、善于沟通客户的优秀员工充实到大堂经理队伍中，积极通过内部结构调整和针对性培训，充分发挥大堂经理在产品宣传、客户分流、服务监督等网点现场组织管理中的主导作用，确保客户进门有人引导、产品选择有人辅导、业务分流有人疏导。另一方面，切实加强个人客户经理的配备和培训工作。切实按照要求，努力将个人客户经理配备到位，确保所有的高端客
15、户都有对应的个人客户经理营销维护。与此同时，通过营销技巧、理财产品、个人客户关系管理等实务和技能的培训，提高个人客户经理素质，确保上岗能操作、服务能到位、营销能见效。3、加强个人星级客户的营销服务体系建设。网点转型最终目的是优化客户结构、提高网点的竞争力，而竞争力高低的主要标志就是网点个人高价值客户的数量和个人高价值客户对网点业务经营的贡献度。因此，要对转型网点的客户结构、贡献能力及在同业中的优劣势进行全面客观的量化分析，在此基础上积极探索和完善个人高价值客户的分析和识别系统、营销和维护系统以及绩效考评系统，通过人员配备、系统整合、上下联动、产品营销、增值服务等方法和措施，大力培植和发展个人高
16、价值客户群体，着力提升网点的综合竞争能力。34 上海建行零售网点一期转型评估341 取得的成果通过网点转型在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变；由以往粗放式经营向以价值为核心的集约型管理转变；网点业务由负债业务为主向中间资产和负债业务共同发展转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型技术密集型和资本密集型并重转变；由以产品和管理为中心向以客户为中心转变；进而再由以客户为中心向以中高端客户为中心转变；服务内容从无差异向差异化服务转变；员工由按时发工资向以业绩挣工资转变；由被动营销到主动营销转变；员工技能从简单操作型向综合服务型转变。l、营运效率显著提升回宜川路支行在近 5 个月的试点工作中首先在柜员工作效率上初见成效，柜员业务办理速度明显提高，客户等候时间有了很大改善。原来高柜柜员不分业务种类，所处理的业务笔数在 180 一 220 笔左右，现通过转型，高柜普通柜员业务量明显上升，人均每天交易笔数均
