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1、中国银行员工绩效考核管理初探2011-2-26 22:39:47【内容提要】笔者所在单位是中国银行，近年来，中国银行依据自身特点建立了员工绩效考核体系，并通过绩效考核提高了绩效水平，增强了核心竞争力，但也存在一些绩效考核事倍功半，甚至出现和谐运转受到破坏、凝聚力下降等副作用。笔者就从中国银行绩效考核工作存在的问题、原因及对策方面作初步探讨。【关键词】绩效管理 绩效考核 考核指标 考核结果中国银行绩效考核是绩效管理的核心环节，一般安排在每年的十二月至次年一月进行，是上级管理者按照一定的标准、程序和方法，对员工在绩效期内的绩效表现、能力发展和任务完成情况进行考核评价，并进行反馈指导的过程。绩效考核
2、结果分为五个等级（A+，A，B，C，D） ，员工绩效考核指标中涉及工作表现、考勤情况、业务办理，工作差错，客户评价等，最为权重的是任务指标（如存款、中间业务效益等任务） ，如果没完成可直接评为 C 级或以下。绩效考核是绩效管理的关键，若不能做到科学、公正、客观，既影响到绩效管理的激励、督导功能，又直接影响到绩效管理的生命力。一、目前中国银行绩效考核工作存在的问题中国银行2005年底开始实施大规模的员工绩效考核，几年来取得了良好效果，但与现代人力资源管理的标准还存在较大差距。绩效考核工作中存在的不足主要有：（一）绩效管理的理念不够强从中国银行绩效管理过程的理念来看，各级管理者和员工对“绩效管理”
3、理念的认识和理解还很欠缺。一是部分支行或网点的管理者不重视绩效考核，员工没有得到直接而有效的反馈。去年，我有名同事在绩效考核评到等级为 C，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论。二是员工对绩效考核工作缺乏信心。认为绩效考核很难起到效果，是一种形式，据了解，尽管绩效考核被认为是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30% 40%的员工认为绩效考核体系不完善甚至认为无效。三是管理者被动地参与绩效考核。在绩效考核中只看人力资源部来安排，人力资源部把绩效目标确定后，各级管理者和员工没有进行讨论如何实现绩效目标和能力发展计划，制定具体的实施方案；对低绩效的员工也不主动做出帮助和沟通，等着人力
4、资源部把任务安排下来才草率的执行，起不到明显效果。四是不理解绩效考核的目的。某些管理者的奋斗目标仅仅是为了完成任务，不会从整个金融市场去考虑问题，习惯于玩数字游戏，存款多了就想方设法剂出去；少了，难以完成时，则想办法干脆再少一点，为明年工作“打基础”；储蓄存款含金量高时，就把对公存款转入储蓄存款，反之亦然。（二）考核指标不够完善在中国银行制定考核指标中，笔者经过调查研究，认为大部分内容和标准是合理、准确的，但由于根据不断变化的实际情况，常出现内容不明确、分配不合理、标准过高等问题。一是片面强调考核目标的全面性。考核内容分得太细，分值过散，有的单项指标的权重小于3%，对综合绩效的影响太微弱，有的
5、单项指标高于30% ，这样可能会出现目标失衡。二是任务指标变化不定。就去年来说，上半年抓存款指标，下半年又抓中间业务效益指标，到最后两个月又抓存款指标，目标变化较大，让各级管理者措手莫及，完成任务较难。三是考核任务每年一般按递增10% 12%的幅度分配，形成静态、限速考核，对于一些效益好的支行或网点来说，完成任务是件很容易的事，但在工资激励上没有实行与绩效挂钩的浮动工资制，没有一个更高的发展目标在指引着他们。四是考核任务分配方式不合理。从分行到网点，从行长到员工，在各级考核任务分配时，虽有固定公式可算或平均分配，但也存在较多的人为因素确定，造成要通过拉关系、做人情等形为来降低考核任务。五是某些
6、支行或网点的考核任务设置过高，各级管理者和员工产生畏惧感，易挫伤他们的工作积极性。（三）考核方法不够科学绩效考核是绩效管理过程的一个重要环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核方法是否具有公正性和科学性。中国银行在绩效考核方法中常出现以下问题：一是考核打分流于形式。员工之间凭印象打分，管理者因工作需要作必要的管理或员工调整等情况是会产生员工对管理者不满的，在这样的情况下打分，考核结果必然不够客观，由此导致绩效考核结果过于严厉或过于宽松现象并存。二是没有区分职位进行考核。不同职位的员工，其职位要求是不同的，而现状是除了任务指标分配有所不同外，其他考核的项目大致相同，没有侧重点，这样
7、得出的结果对银行和员工本人都缺乏指导意义。三是绩效考核沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况，到考核结果出来时再去追究，这样只能给员工造成“考核就是为了追究过错的”错误的想法。四是存在为完成任务指标而弄虚作假的行为。例如在年终考核时，出现“以贷引存打时间差”现象，意思是在年终考核前几天突击发放贷款，由于企业一般不会马上用款，便可在年终考核前将贷款截留为存款。（四）考核结果的运用不够合理绩效考核结果只有在人力资源管理中得到科学合理的运用，才能引导全行员工的绩效行为，更好地促进全行整体绩效水平的提升。考核结果运用有以下问题：一是
8、绩效薪酬分配不合理。考核的结果虽与员工的奖金挂钩，但行政级别却是影响工资的重要因素，有些员工对银行创造很大价值，但员工本人得到工资并不多；某些支行和网点在分配上拉不开档次，搞平衡、搞照顾，压力小，动力小；不合理的分配，员工逐渐认为干多干少都一样，影响其积极性。二是考核结果对员工没有威慑性作用。没有完成任务指标时，不怕，工作还有，工资照拿，有些员工不思进取，绩效较低，办业务散慢，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣些钱的问题。三是绩效考核结果只被当成奖金分配的手段，并没有应用到人力资源管理的其它领域。例如根据考核的结果，判断员工是否需要通过培训提高素质，是否需要进行人岗匹配调整
9、等。四是只注重物质激励而不注重精神激励。考核结果好的员工，一般有发奖金、旅游等奖励，但笔者认为不少员工积极投入工作并出色完成各项任务指标，并不只是想多拿奖金，更多的为了荣誉感和得到领导、同事的认可。二、中国银行产生绩效考核问题的原因分析（一）绩效考核尚处在摸索和完善阶段中国银行2005年底才开始实施大规模的员工绩效考核，绩效考核实施的时间还不是很长，尚处在摸索和完善阶段，仍存在许多不足之处。一是绩效考核方案对各个环节的设计和把握还不能够完全适应中国银行的实际。二是相当一部分员工和管理者的观念未转变。仍然把自己当作“机关事业”单位的干部职工，而不是企业员工，平均主义、本位主义思想较为严重，过分强
10、调结果平均，缺少竞争意识和市场观念。三是绩效考核存在理论与实际相脱节的现象。中国银行人力资源部作为专业的绩效管理的推进者，按照理论性的理解和中国银行实际情况设计的考核体系方案和操作流程是比较繁琐难以理解的，这样在实际操作时，对于不专业的各级管理者就造成很大的难度，这样设计者和考核者之间就出现了断层。四是部分管理者不善于运用绩效考核政策。对考核方法和考核技巧的掌握水平不高，没有舞好绩效考核的“双刃剑”，使员工错误地认为绩效考核只有消极的一面。（二）对绩效考核的理解不太全面一是把绩效考核当成绩效管理。绩效考核只是绩效管理过程中环节之一，要有效衡量、评价和提高员工的绩效，必须建立从目标设立到绩效辅导
11、、从绩效考核到绩效反馈、系统化的绩效管理流程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效的结果，更要强调达成结果的过程。二是不理解绩效考核的目的。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的；相当部分的员工将绩效考核定位在调整待遇发放工作上，而不是着眼未来，通过绩效考核，全面提高员工素质，使整个银行生生不息。三是没有真正理解绩效考核的重要作用。认为绩效考核就是简单的工作评价，不会给银行带来效益和利润，而且又浪费时间，导致管理者并不重视绩效考核工作；部分管理者为了稳定关系，照顾私人感情，不愿意执行绩效考核政策。（三）绩效考核的实施缺乏必要的配套机制基础中国银行目前仍处在从传统人事
12、管理向现代人力资源管理转型的阶段，尚未完全建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源管理机制和体系。一是受现行传统的人事管理体制制约，绩效考核工作的顺利实施仍缺乏职位分析与评估这个必要基础，切合实际的员工目标责任制无法建立，导致考核指标的制定缺乏客观依据和难以量化（而现代人力资源管理充分运用人才测评、职位分析、流程分析、培训需求分析、薪资调查、员工满意度等专业化、科学化的技术方法） ；此外，考核结果的运用未能有效地与人事管理体制相结合，导致人岗匹配度调整困难；员工退出机制比较单一，又导致考核结果的运用（特别是不称职员工离岗）通道不畅通。二是没有完善激励机制，在薪酬制度上大多是采用行政级
13、别制，通过绩效考核结果来调整薪酬的作用不明显；并且没有把物质激励和精神激励相结合而起到事半功倍的作用。三、改善中国银行绩效考核问题的对策建议（一）强化绩效管理的理念一是加强宣传，加强和改进思想工作。把中国银行绩效管理深层度触及员工的思想，围绕绩效管理，更需要思想工作开道。要充分利用电脑网络、内部刊物、宣传栏等立体宣传网络，大力宣传绩效考核的方法、目的、意义和作用，制造声势，营造氛围，做到宣教到位、道理讲透、精神实质人皆晓之，从而改变各级管理者和员工中“为发奖金而考核” 、 “为考核而考核”、 “考核是人力资源部门的事情”等观念。领导干部和各级管理者要运用座谈会、调查问卷、个别谈话等形式，深入一
14、线、深入网点、深入员工，掌握人员思想动态，及时释疑解惑，从而让员工从真正意义上理解绩效管理，为以后的绩效考核实践打下坚实的群众基础。二是提高管理人员的素质。管理人员是绩效管理系统的具体推行人，处在矛盾突出的最前沿，因此，从领导层到基层的每一个管理者，都要学会做一个思想工作者，要让他们提前培训，让他们具备绩效管理的基本知识、技能和方法，培养他们绩效管理的理性认识，确保他们在推行绩效管理时，成为员工参与绩效管理的顾问和咨询师。通过思想工作提前介入，绩效管理的道理得到人广泛理解认同，就可以排除绩效管理过程中的员工思想障碍，从而促进绩效考核的有效运作。（二）健全和完善考核指标体系制定绩效目标（指标）
15、，是绩效考核的起点，也是重要的环节。一是要突出以银行利润为核心。多考虑员工完成任务指标能给银行带来的实际利润，不能盲目地给员工制定考核指标，这样容易对银行资源的浪费。二是每年年初，应根据全行的发展战略、年度经营目标、工作重点自上而下层层设定各级任务指标，不能因主观随意地改变任务量，如确实因当地情况变化影响，需公开透明地接受本区域其他单位监督，达到合理公正地分配任务；当任务指标确定后，也不应该随意地作较大弧度调整而影响任务的顺利完成。三是所有指标要相对合理。任务指标应有一定的挑战性，如果目标太低，让人轻松懈怠无所追求，员工也无法从中获得成就感；目标过高，让人望尘莫及，会降低员工积极性，敬业和奉献
16、热情会减少，所以把握合适的“挑战 ”程度非常重要，合适的“挑战”程度是银行成功和每个员工个人能力的最佳结合点。一般情况下，单项指标的权重应为5%的整倍数，每项指标的权重不应小于5%，也不应高于30%。四是建立两套或多套任务指标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标） ，一套要经过努力才能达到的挑战目标（期望目标） ，而且在超过任务部分也应作相应奖励。（三）建立科学的绩效考核方法一是采取措施，控制考核打分结果的偏差。要对可能产生的偏差有一个清楚的认识，因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；上级机构应加强对考核者培训、对考核过程进行监控、对考核结果进行调整等，这些手段有效解决考核打分时常出现的问题；最好能进行模拟考核，以使考核更加有效。二是不同职位考核指标的设计，可根据职位的具体类别和层次确定。对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为考核指标；对于运营、风险管理、财会、监察稽核、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和工作进程、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标 ，等等。三是绩效考核
