《HF公司绩效管理体系再设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HF公司绩效管理体系再设计（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、HF 公司绩效管理体系再设计3 HF 公司绩效管理现状分析3.1 HF 公司的概况HF 公司成立于 1999 年，是一家专业从事户外用品研发、设计、生产与销售的高新技术企业。2007 年，公司品牌被认定为“中国驰名商标” ，并成为“北京 2008 年奥运会特许生产商” ，创造了中国户外用品行业的两项唯一。2008 年，公司建成了中国户外用品行业规模最大、创新能力最强的研发中心，设计的三项产品荣获国内最具权威性的工业设计大奖“红星奖” 。公司的营销网络遍布全国 133 个大中城市，标准化门店达 400 余家，目标消费群体提及率和顶级商场入驻率均居行业第一。2009年，公司获得“2008 年度全国
2、市场同类产品第一名”的称号，又一次证明 HF 公司作为中国户外用品行业第一品牌的实力与信心。十年来，公司销售额以年均复合增长率超过 50%的速度健康成长，谱写了中国户外用品企业发展的传奇篇章。公司的快速成长源于自主品牌的梦想，公司以“打造卓越品牌，分享户外阳光生活”为使命，以“提供周全的户外保护”为品牌基础，广泛采用新材料、新技术、新工艺，产品覆盖户外生活各个领域，产品既能满足极限爱好者高山探险的需求，又能满足大的户外休闲生活的需要。公司持续打造“质量、创新、服务”三个核心竞争力，管理体系日臻完善，已通过 ISO9001 质量管理体系认证、ISO14001 环境管理体系认证、ISO18001
3、职业健康安全管理体系认证，构建了规范的公司治理结构和严格的内部控制体系基础。公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事长主要负责公司战略规划，以及政府关系的处理、外部投资项目。总经理主持全面经营管理工作，保证经营目标的实现。2008 年，公司进行组织结构重组，下设五个中心两个办公室，即：研发中心、生产中心、运营中心、营销中心、财管中心、总经理办公室和董事会办公室，公司部门间相互协作、相互制约，工作流程清晰，反映了高效科学合理的组织管理结构。研发中心：负责产品开发规划方案的设计，包括服装、鞋品、装备所有产品策划、设计等方案及具体实施；负责规划产品的科技方向，关键技术的开发和试用，包括新材料、结构、
4、新工艺；负责核定价格，看是否做到成本的最大节约化和最高利用化。生产中心：负责编制采购预算表和生产计划表 ；负责大货生产款式的确定工作以及外包成衣采购；负责编制产品的检验和测试规范，对采购品、半成品和成品实施检验和测量；代表公司与供应商进行合同谈判，确保合同签订的完整性，从而进行有效的成本控制。核对生产信息，以及成品入库情况，保证大货产品的入库及时率和大货产品的质量控制。营销中心：负责公司产品渠道建设和销售工作；进行产品市场调研，收集顾客的需求和期望，为决策层提供经营决策的参考依据；制定年度销售计划，作好货款资金回笼工作；进行合同签订、产品的交付、售后服务等工作；组织有关部门对销售合同进行管理；
5、建立顾客档案，负责与顾客沟通并及时处理顾客意见。运营中心：负责公司信息化建设；负责店面设计、道具生产监控与配发货组织；负责已开店面的升级、维修服务；终端店面施工的质量、进度、监理；配合陈列部门的布展工作；统一调度客运、货运车辆，使公司物流配送在 24 小时内完成，保障各项任务安全、准时、高效的完成。财管中心：负责建立财务管理体系；负责组织制定及报批公司的会计核算、财务管理及内部控制制度；组织会计核算及财务管理工作；建立良好的会计核算工作秩序，及时、准确地进行会计核算；负责制定本公司的财务收支计划及财务预算，并监控预算的执行情况；负责预算内的公司长、短期融资工作，确保正常、安全的资金供应；负责组
6、织财务分析工作，为决策提供数据支持。总经理办公室：根据公司总体规划拟订企业人力资源发展规划及年度预算；根据各部门人员需求状况选拔、调配相应人员；负责制定年度培训计划并组织实施；负责绩效管理工作的组织和实施，执行各项薪酬福利政策，调动员工积极性，激发员工潜能；负责后勤管理工作，保障公司高效运转。董事会办公室：负责股东大会、董事会、监事会的会议资料准备、会务筹备和组织工作，保管“三会”会议资料和档案；负责公司的信息披露事务，编制定期报告和临时公告，保证信息披露内容的及时、准确、真实和完整；负责公司的市值管理，维护与财经媒体的关系，维护公司在资本市场的形象；在董事会审计委员会的领导下，开展公司的内部
7、审计工作。公司结构如图 3-1 所示：3.2 HF 公司绩效管理的现状2008 年以前，HF 公司没有专门的人力资源部和专职人员，由行政人员兼任人事方面的工作，隶属于综合管理部，主要负责人员招聘、档案管理、社保管理、入职培训等事务性工作，没有整体的人力资源管理的概念。绩效管理流于形式，人员流动率大。2008 年，由于行业进入快速发展阶段，原有内部管理机制跟不上企业的快速发展要求，管理水平的滞后，已经开始制约企业的进一步做大做强。公司高层管理者意识到了公司整体管理水平的不足，在外部咨询公司的帮助下，重新进行品牌定位，以“打造卓越品牌，分享户外阳光生活”为使命，以“提供周全的户外保护”为品牌基础，
8、面向大众倡导积极健康的户外休闲生活方式。HF 公司确立“效率与卓越、长期与共赢、诚信与承诺、和谐与尊重”的价值观。在内部管理方面，重新梳理组织流程，从招聘、绩效考核方面入手，建立人力资源管理激励体系，站在企业战略发展的高度上，加强优秀人才的引进工作。同时，建立灵活高效的绩效考核以及配套的薪酬激励机制，完善人力资源管理制度，建立起符合公司未来发展的绩效管理体系和薪酬激励体系，使绩效约束和薪酬激励在企业管理中发挥越来越重要的作用。公司在 2008 年以前的绩效管理制度操作比较简单，只关注绩效考核的形式。对销售人员的考核主要看销售额及回款情况，其薪酬采用底薪加提成的方式；对研发和技术人员的考核主要看
9、设计计划的完成情况，绩效结果不影响月度工资，对年终奖金金额的发放产生一定的影响。对综合办、后勤、财务人员的考核主要是定性的指标评价，从德、能、勤、绩四个方面，由部门经理分优、良、中、差进行笼统评分，评分结果不影响月度工资，只影响年终奖金。公司的考核周期分为月度、季度和年度。公司将所有员工分为三类：管理者、主管和一般员工。其中，经理级以上属于管理者，经理级以下管理者属于主管，其它属于一般员工。管理者采取工作任务完成情况加综合评定的考核方式，由高管进行评定。管理者在考核程序上，按照如下程序进行：每季度综合办下发管理人员绩效考核表给被考核人；被考核人撰写工作述职书面报告，包括考核期工作总结及主要业绩
10、、下一步工作计划及重点、目前存在问题分析及建议等内容；被考核人按照绩效计划，检讨各项绩效指标达成情况后，在综合办组织的季度工作总结会议后，由高层进行考核并写出评价意见、综合办统计、汇总考核结果报总经理审批。经理级以下主管人员由综合办组织，被考核人上级考核，报综合办审核；主管人员的绩效考核程序为：由被考核人撰写工作述职书面报告，包括考核期工作总结及主要业绩、下一步工作计划及重点、目前存在问题分析及建议等内容；然后由被考核员工的直接上级按照绩效计划，综合考核员工在考核期内的工作业绩、工作能力和工作表现在员工绩效考核表内评分，并作出综合评价，提出考核意见。一般员工由被考核人直接上级考核后，报综合办备
11、案。在考核结果应用上，主要有两个方面：一是奖金发放的依据。公司员工绩效结果不与工资挂钩，只作为奖金发放的依据。公司季度效益的好坏决定奖金的发放，季度奖金一般占工资收入的 10%左右，年终奖金占月工资的 50%。二是决定员工去留的依据。公司规定，连续考核三次不合格者予以开除。3.3 HF 公司绩效管理存在的问题及原因通过以上分析，我们发现原有绩效管理体系具体实施过程中，存在以下问题：1）绩效管理系统不完整公司只注重结果，缺少绩效沟通和反馈。在整个绩效管理工作中，只有绩效计划（需要完成的目标）与绩效奖励（完成目标后的奖励）这两个步骤。实际上，对于绩效目标来说，对过程的管理和控制是重要的。缺失了过程
12、的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效打分，原本很好的改进机会就会错过，原本可以避免的问题可能出现。这时候采取补救，就是秋后算账了，效果也不会太好。因此，绩效管理没有真正在管理者和员工间双向互动起来，员工没有太多参与权。2）绩效考核结构缺陷绩效考核结构缺陷，主要指绩效考核中指标体系和指标权重、考核方法、考核标准、计算公式等方面存在的问题。首先，HF 公司在设置指标时没有结合企业的战略导向，考虑指标间的内在联系。其次，绩效考核指标过于注重企业短期财务指标，难以全面的反映企业整体的绩效和员工的全面绩效，导向的偏差性使企业的总体目标不能和个人的发展目标结合起来。这样容易导致销售人员在销售上的
13、一些短期行为，而对于那些长期培养的大客户的关注少。再次，考核标准设置不科学。在设置计划完成值时，没有考虑外部环境等不可抗拒因素造成任务完不成的调节系数，对出现的问题不能很好的控制。3）绩效结果应用单一考核结果主要和年终奖金挂钩，而没有与晋升、培训、个人职业规划紧密联系。绩效考核最主要目的是支持薪酬决策，但薪酬的因素对于保留绩效较好的员工仅仅是一种保健因素，员工更看重其他激励因素，如培训和自身发展的空间。而 HF 公司绩效考核结果的应用，仅用于奖金的发放，且实际浮动差距小，使得考核的结果对员工的影响有限。一方面，员工难以明确知道自己各个方面的优势、劣势以及努力方向；另一方面，人力资源部也不能为今
14、后员工的培训和发展提供更有针对性的依据。因此，员工的工作积极性没有被很好地调动和激发出来。造成以上问题主要是基于以下原因： 1）高层缺乏重视。绩效管理是企业的管理变革，需要高层的大力支持，并推动其深入发展。2008年前 HF 公司高层比较关注产品创新，认为产品好卖了，公司发展就会好，没有认识到人力资源的价值和意义。因此，公司没有建立起一套适合自身现状和发展实际需要的人力资源管理体系，特别是绩效管理工作只停留在绩效考核的阶段，没有与员工的绩效真正挂起钩来，造成了绩效考核流于形式。2）中层执行变形。人力资源工作隶属于总经办下属的综合管理部，由行政人员兼任，主要负责人员招聘、社保管理、档案管理等事务
15、性工作。由于人力资源人员能力素质总体不高，在绩效管理制度方面，照搬 LN 公司的绩效模式，缺乏针对性，导致绩效管理体系没有发挥应有的作用。针对上述存在问题，要改变 HF 公司的绩效管理现状，必须进行两个方面的工作：一是改进绩效考核体系；二是建立以绩效考核为核心，包括绩效计划、绩效实施与考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用等环节的绩效管理体系。4 HF 公司新绩效考核体系的设计通过前面的分析我们了解到，HF 公司原有的绩效考核体系设计目标明确，但是设计流程方面有缺陷，容易流于形式。而且，绩效考核工作没有同企业战略相结合，导致了绩效考核工作目标缺乏统一性。明确新绩效考核体系的作用，不仅可以解决存在
16、的问题，同时还可为新构建的绩效考核体系明确设计和实施的方向。针对 HF 公司绩效考核体系存在的问题，笔者认为，新体系应该发挥以下几个方面的作用：一是确保公司战略的实现。通过战略目标层层分解，将企业目标传递到每个部门和员工。只有依靠员工完成目标，才能保证公司战略目标的实现。二是为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。绩效考核为每位员工得出一个结果，这些结果不论是定性描述性的还是定量细化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放的重要依据。这个考核结果对员工本人是公开的且获得认可的，用它作为依据有说服力。三是有利于激励优秀员工。依靠制度规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。四是增强企业凝聚力。在绩效考核过程中，促进管理者与员工之间的互动与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。4.1 HF 公司绩效考核设计的思路和原则4.1.1 HF 公司绩效考核设计的思路HF 公司绩效考核体系设计的基本思路是：首先，明确企业近五年的战略目标。其次，重新梳理各部门的岗位职责，划清工作职
