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1、再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准 备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分 别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料 的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材 料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的 水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，在 混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采 用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异， 工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同
2、时， 还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊 销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 2施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结 合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施 性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工 工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用 的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同， 以据实做出正确的预测。 3辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图 纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌和站、 隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好 具体实际的预测。
3、6_成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析，就是对 在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常 可以从以下几方面来进行分析：(1)对工程项目技术特征的认 识，如结构特征，地质特征等。(2)对业主单位有关情况的分析， 包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。(3)对项 目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素 质等方面。(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。(5)对气 候的分析。 总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机 及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项 目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制 的
4、基础。 二、围绕成本目标，确立成本控制原则 施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工 过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目 标的实现。 成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目 的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本 控制的一般原则有： 1节约原则。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省， 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是 要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施 过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科 071大陆桥视野 _行业管理，HANGYEGUAN L 学管理水平人
5、手来达到节约。 2全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制 和全过程控制。 (1)项目全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、 班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充 分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极 性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、 结算及财务方面的事，就片面了。 (2)项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整 个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程 至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施 工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设 计要求和施工规范施
6、工，充分利用现有的资源，减少施工成本支 出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费 用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使 工程成本自始至终处于有效控制之下。 (3)目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。 它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实 施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落 实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任， 更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩 进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 (4)动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的
7、发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用 的上升等。 特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差 异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。 如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因 维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利 进行。 三、寻找有效途径，实现成本控制目标 降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、 经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 1采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机 构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职 权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人
8、指定项 目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解 体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协 调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制 者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了， 项目亏了责任却不明的问题。 2采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段 充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必 要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程 成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操 作等。 3采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本 包括：(1)人工费控制：人工费占全部工程费
9、用的比例较大，一般 都在10左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有 针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日 消耗，控制工程成本的目的。 (2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的6575， 直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原 则，主要做好两个方面的工作。 一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗 量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料 耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析， 对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转 料管理，延长周转次数等。 二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加 以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三 家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济 的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价 值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材 料储备。 (3)机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，
