通过重组创造价值

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1、通过重组创造价值中国人力资源开发网（简称:中人网）PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB) 合并后管理的成功要素 我们建议的“三步法”通过合并后管理创造价值中国人力资源开发网（简称:中人网）PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)资料来源：文献查询；麦肯锡合并案之百分比经验表明，并非每次合并都是成功的100%=150个金额大于5百万美元的合并案30203317 对股东造成巨大损失对股东造成一些损失产生少量回报产生巨大回报PDF 文件使用 pdfFactory

2、Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)总结失败大多数是由于不成功的合并后管理造成的导致失败的最常见的原因管理层对新公司没有清晰的前景展望目标模糊，且没有有效的落实领导层权力划分尚未解决没有有效的组织结构缺乏沟通7030合并后管理问题战略失误不现实的成本协同过高的收购价格竞争者反击行为PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)合并后管理的成功要素针对价值源泉采取周密而系统的业务整合办法，既不应坐等变化，也不应采用“一刀切”的办法明确表述前景规划合并的原因，新组织的远大目标，价值源泉等致力于创造价值而不

3、是为整合而整合迅速行动前100天是成功的关键集中精力于落实有100%可行性的前10%的解决方案明确整合的综合效应并努力落实，使综合效应得以充分发挥迅速决定选用何种信息技术系统，并一丝不苟的加以落实，实现整合充分考虑历史原因，积极主动地管理员工、沟通和文化一开始就明确所要的文化变革，并制定周密的变革计划认识并正确对待职工在过渡期的不安情绪不厌其烦地沟通1.2.3.PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)根据麦肯锡的合并后管理模式归纳出的一套常用的整合议题和任务 示例性 制定前景和整合目标设计总体整合方案审批详细的整合计划设计高层

4、管理结构建立战略/组织联合准备应变计划 量化可能达到的综合功效，并按业务单元、职能和地区制定整合计划，以获取预期功效 根据计划协调并跟踪实施进度 制定并实施与各利益群体的沟通策略 制定并实施各种规章制度 为新的公司选择人员，平台和市场策略 计划并执行两个公司在市场和内部的整合主要工作高层领导整合规划和协调核心整合任务最高管理层的领导力平台的整合(客户服务、金融财务、信息技术系统等)组织结构整合 客户/市场的整合总体计划合并所创造的价值沟通/各利益群体的管理PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)高层领导1. 先处理最要紧的问题

5、，以保证合并的顺利启动2. 对合并的理念达成一致3. 根据总体的合并价值和特点制定具体的合并方案最高管理层的领导力平台的整合(客户服务、金融财务、信息技术系统等)组织结构整合 客户/市场的整合总体计划合并所创造的价值沟通/各利益群体的管理PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 顥 PMM/000821/SH-LOP(97GB)1. 先处理最要紧的问题 界定基本的组织结构 迅速建立新组织的蓝图 任命高层管理，各部门和总部各职能机构的管理核心 明确重点，集中精力 通过个人直接沟通，稳定公司最关键的100-200人的心理和信心 解决主要的人事政策决策 建立有吸引力而有新意的共同

6、前景人员目的 权力要成功地合并，最高管理层必须集中精力于几个主要议题上PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)2. 对合并理念达成一致整合工作的各项主要工作应在何时完成？必须首先集中精力作好整合过程中各项关键决策，同时寻求机会对合并双方的组织结构进行改革整合流程是倾向于各业务单元各自完成还是由整合项目小组统一协调这是个不能回避的问题；如果裁员是合并的目的之一，就应在一开始设立明确目标步伐多快？我们是否应利用这个机会对组织机构进行改组？如何协调各部门的参与？合并项目小组要实现多大的成本削减？人员筛选流程如何运作？要具体而明确。如

7、两个公司都要达到或超过合并前的计划，没有任何客户或市场流失等在合并过程中应有怎样的业绩水平？选用合并双方的人员共同完成关键任务，并基于事实进行决策，而不是基于主观想法或各自利益考虑，目的是获得最佳成果这个流程如何运作？人员选用由新主管决定，双方协商，或由第三方决定还是外部招人员高层领导必须同时对重点问题加以澄清，以便为那些设计合并方案的人员提供指导PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)3. 有针对性的合并方案整合设计选择合并类型 “保持距离型” “接管型” “平等合并型” “脱胎换骨型“ “反向接管型“ ”利用型“ ”相互叠

8、加型“速度和排序 快速 中速 慢速整合领导模式 无 指导 流程推动 整合领导环境因素 独特的公司特点 业务的重叠程度 战略意图和远大目标 公司规模 绝对的 相对的 文化差异 业绩差异 行业动态 法规环境价值源泉保持和提高现有业绩获取成本协同效应，降本利用互补资产和能力新的战略选择方案对任何计划合并的公司而言，都有许多种整合方案可供选择PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)各种不同的合并类型要求有不同的整合方法合并类型 描述“保持距离型” 被收购的公司保持相对的独立，同时向其注入必要的流程或管理标准，也从中吸取好的技术或流程“

9、接管型” 迅速将收购的公司纳入收购者的结构，业务系统和管理流程中“二者择优型” 仔细了解两家公司的做法和人员，然后选择较佳的部份运用于新公司“脱胎换骨型” 采用全新的流程和结构，因为两家公司的标准和业绩都不符合新公司的要求“反向接管型” 采用被收购公司的流程和管理风格 通常是为了收购方的更新或多元化“利用型” 被收购公司继续做为独立的公司来运作，但迅速吸纳并利用其有用的资产或流程“相互叠加型” 将新的地域、产品、人员和技术整合在一起，扩充成更大的公司，以抓住新的战略机遇最可能采取的类型PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)整

10、合规划和协调最高管理层的领导力平台的整合(客户服务、金融财务、信息技术系统等)组织结构整合 客户/市场的整合总体计划合并所创造的价值沟通/各利益群体的管理PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)最高管理层的领导力平台的整合(客户服务、金融财务、信息技术系统等)组织结构整合 客户/市场的整合总体计划合并所创造的价值沟通/各利益群体的管理兼并价值创造1.成功地合并公司，保持并提高现有业绩2.获取成本协同效应，降本3.利用互补资产和能力4.寻求新的战略选择方案PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 最 PMM/

11、000821/SH-LOP(97GB)明确价值来源通过合并获取价值保持并提高现有业绩获取成本协同效应，降本利用互补资产和能力寻求新的战略选择利用合并机会转型为业绩驱动的现代企业增强与供应商/买方讨价还价的能力简化重叠运作整合进货采购简化支持性职能部门(总部、财务控制、人事部)综合分销渠道整合并合理设置分支机构利用生产能力在产业重组中寻求新的机会寻求全球定位利用领头地位发展电子商务举例PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)成功地合并公司以获取成本综合效应规模经济 综合效应价值总部分摊费用 总裁办公室 各职能部门 管理信息系统等

12、+ 可利用的机会市场机会 增加市场竞争力 发挥资产优势(如品牌) 发挥技能优势(如产品推广)+业务职能 研发 营销与销售 生产 分销 售后服务 战略性业务单位的行政管理营运机会 合理安排资源 发挥技能优势(如减少成本) 纵向整合以获取增值规模经济 产品交叉销售 进入新市场 技术转移 更宽地域覆益财务机会 资本成本低 改变资本结构 税金信用更大规模更广覆盖的回报“更强更聪明的好处”资产重组资产重新部署 剥离 分拆 清理获取隐性价值 投资过多的退休金计划 利用低的房地产 减少流动资本融资选择 销售/回租 部分股权出售 版税基金等将资产和准备金价值最大化资产重组与雇员有关的成本 解聘 搬迁 扩员 奖

13、金设施相关成本 投资新的固定资产和设备的资本 搬迁费用 装修费用 关闭费用 停止或继续租赁 租用临时设施隐性成本 年降1-2%，以后每年1% 咨询费 其它债务(如EPA和资金不足的退休金) 资产剥离的相关交易成本 管理信息系统 外派服务 招聘费用 提早退休举例成本的协同优势可能在许多方面得以发挥PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 PMM/000821/SH-LOP(97GB)最高管理层的领导力平台的整合(客户服务、金融财务、信息技术系统等)组织结构整合 客户/市场的整合总体计划合并所创造的价值沟通/各利益群体的管理制订总体计划1.设计整合后的组织/结构2.设计整合过程

14、3.设计供整合项目小组使用的整合工作材料PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 最 PMM/000821/SH-LOP(97GB). . .1. 设计负责整合工作的组织/机构房地产采购/供应管理金融人力资源. . .其它贸易钢铁贸易 决策机构 设定总体方向/基调 提供工作指导/解决冲突 审核/批准实施方案 监督总体进程 包括合并双方的高层管理人员，并由新任首席执行官担任主席 设计总体整合流程和辅助机制(包括跟踪系统) 向整合小组提供指导 协调沟通/人力工作 包括5-10名全职辅助人员，以及1名整合项目经理负责日常项目管理 制定小组工作计划以及最佳成果蓝图 制定具体的实施计划 与其它小组/合并管理中心办公室紧密合作，以取得双方