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1、 策略篇 WWW chinaapparel corn cn 行业 代理OR直营， 品牌公司区域代理怎么走? 最近几年国内多家鞋服企业持续缩减 代理比例扩太直营比例(直营分公司直营 门店直营运营部门也由直营部 升级到了 直营中心。 甚至单独成立销售公司负责操盘 整个直营系统 时间收代理归直营。跳 过代理做直营 成了一个热门话题 对于 域代理商而言这绝不是个利好 息在与很多区域代理商面谈时代理商 们往往谈直营 色变话题的一个焦点就是 知哪一天我就设直营了。：反观品牌公司 随着。直营比例的不断增大品牌公司的老板 们也开始坐立不安起来。我们韵直营中心亏损 严重l。直营部门店不多人不少只见成本 增加不见
2、效益上升 总部很难掌控到远在 千里之外的直营井公司 代理or直营品牌公司区域代理怎幺走， 要想回答这个问题袭们必须首先明确两 个基本概念何请 区域代理。又何谓。总部 直营 域代理简单地说就是品牌公司将 品牌在某一地 的销售权授权于一个台作方 并由其实现该品牌下全部或部分产品的区域性 销售总部直营简单地说就是品牌公司 独立宴现品牌的区域销售过程 从专业的角度讲无论是 区域代理。还是 总部直营 都是一种渠道模式 那么我 们关心的是为什幺要采用区域代理模式 域代理模式有何特点 总部直营取代区域代 理就是为了争夺槊道利润吗还是这当中有更 深层次的意义 拨开现象看本质针对上述一系列问题 我们将逐层进行解
3、析 蛔平 * 十 T * 企业快遗扩张的金科玉律 对于品牌公司而言采用 域代理模式就 是从掌控终端蜕化到区域自治从总部运作下 放到 域经营选种模式的好处在于优势资源 可以互补 资金压力可以降低管理链条可以 缩减经营风险可以转移其直接表现就是可 以帮助品牌公司快速扩j长规模这种模式的一 个最大弊端就是品牌公司与代理商之问存在利 益博彝美系。 让我们把镜头拉回到几年前目顾一下我 们品牌的成长历程曾几何时 个在当时尚 属弱小的品牌借助连锁经营模式树起了大旗 在渠道利润政策的鼓动下招集了批又一批的 赶海 在短短几年的时问里红旗插遍全国 经营网络迅速扩张销售规模连续翻番 于是我们总结出一条金科玉律 品牌
4、 广告+形象代言+区域代理+终端加盟=品 牌公司快速扩张这E经不是什么神话而是 很多品牌公司和区域代理商亲身经历的事实 幺事实 背后的道理。是什么呢 借助区域代理模式品牌公司实现了借 船出海 品牌公司与代理商之间实现了 资源 优势 补 在区域代理模式下品牌公司分散了经 营风险转移了短期的库存风险 借助区域代理模式品牌公司压缩了自 身的供应链长度降低了管理难度 简化了总部的渠道机构规避了组织规 模的庞大和臃肿 快速扩张背后的十面埋伏 但随着 好日子 的开始问题与矛盾也接 踵而至我们经常可 看到以下的一些矛盾 矛盾1一一指标对抗：为了实现销售提升 品牌公司给代理商的订货指标连年增长当指 标增长的速
5、度超过 域实际发展的速度时指 标出现虚高现象一 选不成指标晶牌公司 对代理商的处罚使得代理商叫苦不咩 矛盾2库存双压：对于品牌公司来说 只要代理商订了货无论你能不能消化掉货 品必须按单接收货款必须如数缴纳：对于代 理商来说不好卖的货品堆积如山好卖的货 品严重缺货月赞品周转不畅资金链断裂而 剖掉的代理商举不胜举 矛盾3-观念冲突 代理商挣到了钱品 牌公司总是希望代理商能再投资并最终依靠 自 的力量将雪球越滚越大但从无到有靠 赤膊上阵在市场上打拼韵代理商此时的想法却 是小富即安裹足不前 对于品牌公司的态 度转变成等靠要 由于双方都想借助对 8 一 Jun。 中国制衣 方的力量发展自己萁结果只能是形
6、成对峙 的态势 矛盾4一利益冲突：品牌公司为了提升终 端形象出台了各种整改政策但代理商为了 获得自身利益而弄虚作假或中闻截流使得品 牌公司统一终端的想法无法得到真正藩实 矛盾5一一备行萁事：品牌公司为了能掌控 渠道和终端总是希望区域公司的运作遥渐规 范但多数代理商园过重追求短期效应而往往 忽略公司的运作管理结果是你说你的我 做我的 面对以上各种困境很多品牌公司开始青 睐于发展直曾系统了但直营系统就仅仅是收 目品牌的 域授权而转为独立经营吗问题似 乎并没音丝幺简单 I营对品牌公司意味着什么? 直营模式是品牌公司实施的 渠道变革 这种变革对品牌公司意味藿 品牌公司将自建渠道网络将价值链 向下游廷伸
7、 品牌公司将稳固地掌握渠道网络为 品牌的线下推广铺平道路 直营系统有利于品牌公司树立渠道业 务模式标杆为改善区域代理模式奠定基础 由此可见直营模式的确有利于品牌公司 掌控渠道和终端但有了直营系统并不意味 着品牌公 就必然可以掌控渠道和终端也就 是说直营模式是品牌公司直接掌控终端的必 要而非充分条件 必要条件没有 域直营品牌公司不可 能直接掌控终端 非充分条件建立了 域直营品牌公司 不必然直接掌控终端 看来光建立 域直营分公司还是不够韵 还需要有个条件那就是建立直营井公司的 有效业务模式 即 域直茸分公司+分公司有 效业务模式：品牌公司直接掌控终端 对于品牌公司而言在实施 域直营的 基础上可以进
8、步向T延伸实施终端直营 从而将直营系统贯穿于整个三级作业管理体 系之中见图 上与代理分公司有区别吗 代理加鼍下的违就# l系缱下的连镊体 直营模式与代理模式的区别 与区域代理模式相比直营模式使得品牌 公司既加大了财务风险也加大了经营风险 品牌公司的风险是如何增加的昵7表一对比 了区域代理模式和直营模式下的风险 那幺品牌公司如何才能有效的控制和降 _ 里 f I 型 兰 ! i f 回一一一一一一一一由 J 圃 一 圈田 一一一一一一 E，璧五 一。 。 l 竺 代理 牌 没 库存风险 j 竺 ； 警 代理商戈款以信用额鼍 品牌公司承担一定l 品牌公司承担资金周转效率风险 的坏帐风险 J “一
9、WWWchinaappare1tom eli 行业 措施2采用利润中心制的财务指标考核 发展I营系统的投瓷簧略 换代理商的经营方式方法 品牌公司的直营中，油利润中心 对系 对于直营系统的投资策略是掌控战略市 以 域扶植政策 区域指标为杠杆 统最终的净利润负责 场收购成熟市场扶植潜力市场 强化代理商对总部的向心力 直营分公司为最小利润单位对部门利 掌拄战略市场： 建立从总部到 域到终端的=级作业 润贡献负责 所谓战略市场有利于提升品牌的传播 模式固化区域内控体系 将盈亏平衡和投资收益作为关键性考 力和影响力有利于提升品牌的渠道扩张力 建立总部对代理商的稽核制度及时 核指标 进驻战 市场有利于品牌
10、由高端市场 堵塞 域经营漏洞 措施3品牌公司对直营分公司实施货晶 向下级市场辐射渗透第二步：在局部市场实现医域直营 统筹 在战略市场中品牌公司可以借助与 直营规模较小时盈利能力不是主要 以分公司为单位直蕾系统实施独立 KA渠道的紧密合作实现渠道的升级 目的 订货 收购成黼场： 小与大取得平衡韵关键是杠杆效应 品牌公司直营中心对下属直营分公司 收赂成熟市场绝非是品牌公司 以 实现杠杆效应的关键是标杆市场打造 以及分公司对下属直营门店进行货品统筹调配 大欺小以强欺弱 而是一种吃休克鱼 的 对成功直营模式的输出不可 一 切 将库存风险控制作为品牌公司对直营 策略 对直营模式的输出不宜 步到位 中心直
11、营中心对直营分公司的重要考核指标 所谓休克鱼 就是肌体完好但暂 即使是成功的模式也不可故步自封 之一 时丧失意识 第三步：进驻战略市场逐步替换经营不 降低经营风险的有蛙措施： 对于成熟市场的投资应该是软件投 善的区域代理商 措施1提高品牌公司自身的系统性运作 资大于硬件投资包括盘活利用现有的良性 品牌公司的直营系统应坚持独立订赞 能力 资产注流动资金或少量的启动资金现有 原则 政策引导能力以厦扶植转化能力 团队实现快速整编快速注八成熟的业务模式 直营系统与代理区域应采取平等竞争 组织管理及人才培养能力 和管理体系 原则 系统化的业务模式输出能力 扶植潜力市场： 直营系统内部应实施 货品统筹 快
12、速准确的信息处理和分析能力 当地市场经过市场评估后具有较大的 原则 措施2完善品牌公司对直营分公司的监 发展提升潜力 直营系统内部应具有独立的人事裁 督控制体系 代理商熟悉当地市场拥有定的地域 决授 政策执行管控 人脉关系以夏终端网络资源但缺乏资金实力 直营系统内部应实箍统一预算独立 组织员管控 或经营能力 核算原则 业务撕i管控 品牌公司可与代理商实现资源互补 信息管控 代理商与总部的台作具有诚意并具备 综上所述无论是区域代理还是总部直 赞品管控定的合作基础 营都牵扯到品牌总公司 域代理商的核心 资盘臂控 对潜力市场的投资需掌握 点原则品 业务环节甚至是操作指向 措施3打造直营丹公司的核，
13、务模式 牌公司控股原则最低资金启动原则初蛄收 所谓成功必有道理存在即是台理绝不 组织体系建设 益转投资原则股权回购原则 可将直营简单的视为品牌公司 域代理的升 流程信息管控 那么具体到直营系统的发展进程又应 级必然路径 货品资金计划管理 该如何去掌控呢， 另外 不同的品牌公司扩大直营比例的目 网络开发能力 、 的不同如以招商加盟为主要目标指向的直营 零售管理能力 直营系统发展进程 三步走” 以提炼模式为主要目标指向的直营以取代代 由此可见有效的分公司业务模式不是 第一步：对代理商实旌；|道改良 理做准备为主要目标指向的直营以掌控终端 蹴而就的因此品牌公司组建直营系统也绝 向代理商输出品牌理念和经营理念 加快市场反应为主要目标指向的直营等其操 非时可以实现那么发展直营系统应该采取 转换代理商的观念和思路 作重心也自然会有所不同切不可目为大家都 什幺样的策略和步骤呢 协助代理商建立公司化运作平台转 在搞直营所以我也要搞直营 E 83
