《别人不会的人才管理十大绝招【企业人才管理的精品】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《别人不会的人才管理十大绝招【企业人才管理的精品】（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、别人不会的人才管理十大绝招第一讲 明争暗斗（上）前 言中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。我们抽样调查了不同行业的 219 家企业，得到 73 个问题，最后提炼出
2、10 个。 第一个明争暗斗 第二个打工心态 第三个各自为政 第四个相互推诿 第五个新老难融 第六个骨干难留 第七个假公济私 第八个集体跳槽 第九个不再进取 第十个我要加薪一、明争暗斗的具体表象1.明争暗斗的冲突表象帮派表 1-1 帮派表现和存在的问题帮派争斗 问题表象地域帮派来自同一地区、同一单位、同一学校、同一方言等， 基层班组与操作工较多，若非该地域管理者则不服从。亲属帮派来自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗亲等， 相互介绍入职者居多，动一人而牵连整体。嫡庶帮派来自同一领导、同一上司、同一入职、同一培养等， 中高层干部或连环操作者，与最高者亲近，排除异类。经济帮派来自同一部门、同一职类
3、、同一作业、同一经济等， 销售督导、采购仓库等类居多，相互包庇。表 1-2 帮派解决之道与行为方式解决之道 行为方式招聘回避 招聘时尽量回避来自同一地域、同一亲属、同一嫡庶 、同一经济，实在困难则可以分隔时段招聘。目标共同给冲突双方一个更高的共同目标，使他们不得不停止内战，否则双方受损。内部分化在帮派内部扶持另一人担任同级干部，使得原来互抱、对外变成各自寻求第三方支持。隔离关联 从组织架构上、汇报关系上各自独立，由各自的上司进行协调。2.明争暗斗的具体表象部门表 1-3 各部门的要求及之间存在的问题表 1-4 部门解决之道与行为方式解决之道 行为方式强调流程淡化部门以提供价值为终点设计流程，强
4、调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。多培训它！强调服务淡化本位强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！强调输出 明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为淡化索取 达成成果自己可以努力创造的条件！强调整体淡化个体以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！3.明争暗斗的具体表象多头图 1-1 多头表现漫画图表 1-5 多头的解决之道及行为方式解决之道 行为方式明确从属明确每个人承担不同职责时的指挥与报告关系，如甲工作向A 报告、乙工作向 B 报告，以减少混乱。资源配置在现实中一个人同时接受几个上司
5、的指挥是正常的， 但必需配置足够的资源，如工具、信息披露、时间。各自完成如果只是不同的工作任务，作为部属应该区分或请示 轻重缓急后加以完成。冲突请示对同一工作接到意见相左的指令或在资源、时间占用方面有冲出时，应请示部门上司，必要时由他协调。第二讲 明争暗斗（下）二、明争暗斗的产生根源表 1-6 明争暗斗的产生根源汇总表判断差异员工：我的能力已超过职务要求，希望从事更具挑战性的工作！上级：既然做得不错就好好保持吧，人尽其才，继续留任。默契差异人力经理：老板，国庆放假七天的通知已经拟好等您批准。总办主任：老板，国庆加班安排的通知已经拟好等您批准。个体差异老员工：加强人情味，缓慢变革，扩大规模求利润
6、，注重现实利益。空降兵：加强法治，快速变革，提高单位利润，注重长期利益。本位主义上司：他没经验、能力不足，做不好还是我承担，不如自己辛苦一点。部属：他自己想表现，担心我超过他，所以不想给我机会。地位争斗张三：我和他同时进来的为什么提拔他？李四：我的能力不比他差，这么好的差事为什么给他？强调自我销售部：这些家伙不做实事只会邀功。市场部：没有我们推广，他们一文不值！权限模糊人力部：老板，我与工程部面试了一位工程师，请问你要复试一下？总经理：我这么忙，工程师也要我面试？你们干什么用的？总经理：谁给你们这么大权力的？进来我也不知道？工资那么高？人力部：！？资源有限 华东客户优质生产部总优先安排他的订单
7、研发部只针对他的客户。三、明争暗斗的改善方法1.明争暗斗的改善方法职权法释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。事例：图 2-12.明争暗斗的改善方法隔离法释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。事例：图 2-23.明争暗斗的改善方法缓冲法释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。事例：图 2-34.明争暗斗的改善方法拖延法释义：若双方的冲突并不十分严重，且是基于认识的冲突,对工作没有太大影响，则用拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能自动消失。事例
8、：5.改善方法的重点讲解合作法释义：给冲突双方更高的共同目标，必须最大限度地合作才能达成利益最大化，以此改善冲突。事例：第三讲 打工心态一、打工心态的具体表象计划：根据自己的擅长而非组织的需要来做或干脆不做；组织：不主动组织资源，喜欢向上请求资源或等待被使用；领导：领导象征地位和利益而不是责任，不愿意培养部属；控制：不愿检验和被检验，不愿被控制却喜欢控制；协调：横向协调极弱，只等上级发话，单边主义严重；执行：不理解的不执行、无利益的不执行，自由主义；团队：能维持无利益冲突的人际，却不是共同目标的团队；权力：只为体现个人意志，而不是达成责任和目标的资源；结局：天塌下来有老板顶着，实在不行就三十六
9、计走为上计。二、打工心态的产生根源打工心态的产生有历史原因、当代原因，有员工的个人原因，也有组织上的客观外在原因。因为中国有三千多年的农业文明，所以打工心态不容易形成一个整体，而且中国人在历史上很难体现主人意志，“率土之滨，莫非王臣”就是一个体现，释义为是君王的事，与我有何关系。另外，也有员工个人原因，各自打扫门前雪，增广贤文中有传统理论来教导大家，“逢人且说三分话、未可全抛一片心，”从小受的教育就是这样，事不关己、高高挂起。还有一些客观原因，外部机会太多，随时都可以离开。图 3-1 打工心态产生根源的分析图三、打工心态的改善方法尽可能满足员工不同阶段的利益，赋予员工们一定的权利，如果越没有权
10、利，越就容易造成打工心态，在可控的前提下，满足员工的“利”，包括员工的能力提升、经济提升、名利提升和平稳的工作环境，赋予他们一定的权力，履行职责、达成绩效，英国有句名言“若想你的仆人忠实于主人，就让他说了算。”要想提升能力，就给于他们培训的机会。图 3-2 打工心态的改善方法分析图四、改善方法的重点讲解表 3-1 授权不当的具体表象授权不当的具体表象事前1.动机不当：往往是因为太忙太累不懂而不得不放手2.认识不足：不知有哪些权限？通知何种方式授予3.系统不够：仅是行为习惯，下属知道了，而无书面明确事中1.监督不足：放手有余而监督不足，误认为监督是怀疑2.授而不予：虽说授权却处处直接干预（可能是
11、无心的）3.时断时续：一会放一会收，一点风险都不能承受事后1.当马后炮：我早说过了2.重操故业：一脚踢开，重上井冈山3.永不放权：不检讨得失而是觉得“天下没有可信之人”第四讲 各自为政一、各自为政的具体表象各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。比喻不考虑全局，各搞一套。【案例】销售经理：赶紧！我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！财务经理：你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！工程经理：我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！财务经理：不行！他的学历不符合要求，况且老板说过 XX 省的不要！生产经理：这怎么不能出货？一点点瑕疵根本就看不出来！质量经理：不能出！我们是根
12、据质量标准来检验和判断的！客户经理：客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！行政经理：不行！这样成本太高，不符合我们的装车要求！表 4-1 各自为政的具体表象各自为政 具体表象目标计划制订目标计划时不是自上而下的分解，而是从各自的职能、职责出发，导致成平行线而非三角形闭环系统。资源整合不愿将自己的“全部”整合成整体的“部分”，宁可维持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，认为这是失去。职能职责强调自己的职能职责甚至是职权，意识不到自我的存在是以相互依赖为前提的，自扫门前雪的心理严重。流程节点到我这我会做好，没到是上游的责任，交付了是下游的责任，他们的好坏与我无关。总经理不在就无法开会。利益分配关心我
13、该得到的，整体有没有收益那不是我的问题。而且我们的贡献最大，没有我们的全力工作大家什么都没有二、各自为政的产生根源1.文化背景农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应；没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主；唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。2.企业机制没有上帝也没有灵魂：愿景与战略,意识缺乏高度统一；考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过；宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族；领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。3.个人心理英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用；贡献是我做的，凭
14、什么他也得好处？宁可大家都没有；明哲保身，我没错就行。如果大家都错，法不责众；现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。三、各自为政的改善方法表 4-2 各自为政的改善方法汇总表对象 方法说明或列举战略1.共同制订使命愿景战略，大力宣传与培训，使之深入人心；2.绘制战略分解图，让每个部门、核心人员明白我是机器不是零件；3.塑造企业文化，明确是非价值观，编制故事性的员工行为准则；组织1.淡化行政区域与行政级别，强调以客户为终点的项目管理、流程管理；2.经常抽调各部门人员组织各种委员会，而不是将某事交给某个部门；3.目标分解后，强调在分工的基础上合作，而不是在合作的基础上分工；机制1.以目标
15、达成与否作为奖罚的起点，而不是个人在其中的表现；2.形成利益的对立统一体，如研发与销售、质量与数量、投入与收益；3.多开项目会议，少开行政会议。以行政级别参照项目级别而不是相反；人员1.筛选与企业价值观一致的人员，基本认可后赋予大量的培训；2.先奖集体再奖个人，先罚上级再罚个人；3.鼓励员工选择上级或岗位(其本人移动 )，尽可能安排轮岗，换位思考。第五讲 相互推诿（上）一、相互推诿的具体表象1.事后推诿之一：为什么不能交货？总经理：客户已经投诉到我这啦！3 个月了，为什么还不能交货？计划部：我们已经排好了计划，生产部做不出来我们也没办法呀！生产部：不是做不出来，采购部来料不及时，巧妇难为无米之
16、炊呀！采购部：不是采购不及时，财务部不付款，根本拿不到原材料呀！财务部：不是不付款，货款都没回笼，拿什么去支付呀！销售部：不是货款不能回笼，我们的质量确实有问题，客户拒付呀！品管部：原材料就不合格，我说过不能用，这不，真出问题了吧？采购部：我们的价格低，又经常拖欠货款，一分钱一分货呀！总经理：2.事后推诿之二：客户为什么会退货？总经理：客户为什么会退货 30%？销售部，你说说！销售部：明摆嘛还用说？当然是质量问题啦，老总！生产部：可能吗？我们是通过品管部检验才出货的呀？品管部：你这是什么话？质量是制造出来的又不是检验出来的！再说我们是 100%按技术部提供的方法和标准检验的呀！技术部：我们是 100%按销售部提供的图纸与样品设计的，而且最终得到销售部的认可了呀！销售部：不是销售部认可的，是客户认可的呀！总经理：
