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1、2009年第07期02月26日出版大为管理咨询【管理寓言】谁是英雄.3【咨询案例手记】有“培”无“训”难成正果.4【职场实战】职场新人如何应对上司冷暴力.7【调查报告】求职调查报告.10【劳动关系】学历造假被辞退无须支付经济补偿金.12【前沿理念】什么样的企业离了偶像领导照样转.14【HR趋势】中国式高管减薪风暴刮起.16【HR策略】如何管理非正式组织.19【员工关系管理】投资感情 收获人心.20【招聘选拔】招聘官的六件要事.21【培训发展】如何进行企业内部教练试点.22【薪酬激励】以福利提升雇主品牌.24【绩效管理】绩效管理是一种管理手段.26【案例分析】A公司绩效管理缘何失败.28【名企研
2、究】力帆：人才选拔的“复古运动”.31【我做HR】如何做个出色的空降HR经理？.33【职业发展】职场充电别像电脑一样死机.36【古今纵览】赤壁六计 玩转职场战争.38【职场健康】躲过裁员之后如何调整工作状态.41【专题】名企企业文化手册集.40 企业管理者的好助手谁是英雄平静的草原王国突然来了一个入侵者，一只凶残的老狼闯进了领地，追逐着弱小的草原居民们，眼看着草原王国就要面临一场劫难。为了保卫自己的家园，小驴和老牛首先向老狼冲去，接着小马、小羊也都投入了围剿老狼的战斗。在战斗中，小驴一脚踢断了老狼的一条后腿，老牛用它那尖尖的角在老狼肚子上戳了一个大窟窿，小马一脚踹掉了老狼的一只耳朵。最后，老狼
3、在大家的包围之中不停地喘息。此时，刚刚赶来的小狗冲上去一口就咬断了老狼的脖子。于是小狗成了英雄。当披红挂彩的小狗在表彰会上充满激情地演讲的时候，小驴、老牛、小马、小羊则在台下默默地听着。启示：在我们的日常生活和工作中，这种只看结果，不看过程的事例比比皆是，许多默默的奉献者被淹没在英雄的光环之下。对于一个团队来说，这是大忌。因为这会严重挫伤团队成员的工作积极性及工作热情。所以，我们在评价员工的工作绩效，确定对员工奖惩的时候一定要公正、严谨、客观，不能一味地以最终结果论英雄。返回有“培”无“训”难成正果“培训，到底效果如何？”，其实,这已是一个令众多企业尴尬的问题。一方面我们的企业对培训已经并不陌
4、生，明白成功的企业都视培训为“法宝”；另一方面经过“实践论证”又发现培训并达不到我们所期待。用时髦的话讲，叫郁闷！这里，先谈两个我感触很深的亲身案例： 一家“很重视培训”的食品企业，邀请我们参与一场员工内训，主讲职业心态。负责人表示他们会“精心准备和组织这次培训的”。讲课那天我看到有100多人坐满了现场，这大大超过了常规的培训班规模，显然也不是先前所说的一个部门的40个人。该负责人回应说：主要是考虑的“人多气氛好、鼓掌也热烈些，这样培训才有效果”，听他的这条件，似乎对“培训效果”已是胸有成竹；另一家同样“很重视培训”的化妆品企业，做了一次“投入很高”的培训，课前动员、现场布置和组织都做得很好。
5、学员积极性也很高，一天的时间，除了课堂安排的讨论，还提出了很多与课题相关联的问题。学员有需求讲师就有责任，所以课后作为主讲老师的我主动联系该企业，希望多点跟进辅导。企业很热情，约定好时间。可是那天到了企业，出现的仅是三五个热情的“接待者”。我们很真诚地说不是来参观和考察的。而企业也非常真诚地说：除了“专门的培训”，我们真的安排不出来时间。 你看，“气氛好，培训就算有效果”，“下课了，培训工作就全部结束了”！？ 其实，不仅是这两个案例而已。在一次调研中，“请用简单的词汇将培训替代”，竟然在众多的词汇里“上课”、“学习”二词不约而同地大量出现在各张问卷上。这就是多数企业在潜意识中对于培训的大部分理
6、解。他们主要的力和标准都“押”在“上课”、“学习”这里，力求华丽的现场（强主持、名老师），热烈的反应（掌声、笑声甚至哭声）。达到这样，认为就是好培训。但是经过反复，从一段时间来看并没有出现应有的“绩效”，于是“培训到底有无用”的矛盾境地也就出现了。 培训一词是从Training and developing中来的，Training是指训练；从中文来看培训包含培与训，就是说培训不仅是上课受教（“培”），还包括配套的“训”。也就是说培训工作是一个系统的工作，并非我们以为的上课、听讲座、记笔记而已。但是在实际中，我们在“训”方面太过忽略，而只是做了“培”的工作，奉它为培训的全部。多数的培训工作被做成
7、“夹生饭”而不了了之。 培训是个系统的工作，需要科学地循序渐进，而不是一蹴而就。这就不难理解培与训的科学构成:“培”主要是导入与传播，“训”主要是实践与塑成，通过展与收的有机组合，来实现培训的巨大意义和现实效果。 看个例子。当我们看到军队那威武、整齐划一的行进动作时，无不为之折服，尤其是那些刚入伍不久的新兵队伍，更是令人惊叹，我们不得不确信培训的力量。谈协同：从集体来讲，他们都没有太多团队工作经历和意识，他们之间也从没有过什么协作配合，有的只是来自不同地域的陌生方言和各异的生活处事的习惯；从个体来讲，他们涉世尚浅，并没有太多所谓的觉悟或成熟，且尚处个性年龄。就是如此条件，需要在九十多天内完成从
8、“市井小子”到真正军人的转变，接受军人标准的检阅。这其中不需要相信太多的“神化”，他们完成的其实就是一个简单的“培+训”的系统动作：从动员到宣誓；从动作要领的讲解，到分解动作的训练；从枯燥的动作反复到责任意识的激活；从痛苦的习惯改变到信念的深入，以及动作配套的体能训练。不是在室内的“培”，就是在训练场上的“训”，如此循环，形成一个简单却高效的、复制性强的体系。 再举个更简单的例子：武术要学一个“直拳”，教练会告诉你正确的才是有力的，而正确的“直拳”应该是集蹬腿、送跨、扭腰、推肩、转腕之合力出拳，高明的“培”会让我们记住、理解和运用这些要领。但是当实战格斗中面对对手，你一个一个动作全部做完时，可
9、能人家已经跑了。就如同销售人员经过“培”，学会了一个成功接待客户的动作，可是当面对客户到来，他却想着热情、微笑、打招呼等接待要领时，客户早已“溜之大吉”了。所以我们必须通过“训”字把成功的“培之成果”训练成为一种习惯、一种潜意识。当面对对手时，你能潜意识地出拳；面对客户时销售人员能很自然地与他交流，找出客户的需求。这样培训也就转化成了生产力。我想这才是培训所要达到的“正果”。 所以，只有当培训是完整的、系统的，才能产生其应有的能量，把我们变成“能人”。那些懂的很多却不能发挥太多生产力的人，其实就是“培”接受得太多，成为名副其实的“贫穷的富人”。所以“训”的工作不可以忽略，更不该视为“蛇之足”，
10、或理解为“锦上添花”的工作，而是培训工作的重要组成部分。需要应“培”之内容制“训”之策略，或倒推，应“训”之策略制“培”之内容，做到真正的“培训”。我们既然明晰了培训包含“培”与“训”两部分，那么有必要把它们分解开来谈一谈。“培”主要是解决从不知到知，或从旧知到新知，或是从浅知到深知的部分，先“知”而后“行”。所以这个部分我们要厘清该阶段目标，所有功夫都是围绕它。如：学习动员到位些、请大牌点的主讲老师、现场布置的彰显点、课程的花样多趣味生动些，等等，这都会增加“培”的效果。但并非为绝对标准，因为太多晚会式的掌声、笑声甚至哭声，对于培训而言已经失去了它本身的意义。也有并没太多掌声、笑声，但能引起
11、每个人的高度投入和深度思维的课程，这也同样达到效果。（当然这样的话，所谓的“好”也就不那么“显见”，所以不适合“交待”式的工作。除非培训负责人和企业老板达成了一致。）所以，只有明晰了阶段使命和所求标准我们的使力才不会让工作走样。 作为企业和培训负责人，当然首要是把握培训工作的全局性部署，包括对于培训需求的发现或者是“发明”。那么在“培”阶段重要的是要做好学习动员和学习氛围营造工作，至于采用什么方式施“培”：是看光盘还是网络视频、是小组研讨还是讲师讲授、是室内还是室外等等，则需要根据时间等各种资源和培训科目做好选择，制定本阶段应有的考评标准。要强调的是：这些工作的结束不是“培训就完成”，而只是“
12、培”阶段的结束，无论是评估还是工作进度都要明晰这一点。所以对培与训，不能有“越俎代庖”的要求，对学员对讲师，同样如此。 作为培训师，在“培”阶段则扮演着非常重要的角色，所以努力把课程做的精彩丰富些，正是他的本职，但需要“以终而始”，就是围绕最后的结果展开现阶段的精彩，否则就容易“不务正业”，做“喧宾夺主”的事情。因为培训不是培训师一个人的精彩，而是众多参与者的积极表现而所起的“化学反应”。 作为受训人员，则需要给出“培”阶段重要的评估意见，当然这不是太困难的事，因为就是：听得懂吗、理解的深刻吗、容易记住吗。所有的各种“花样”其实就是围绕这个“知”的目标，差别只是质和量的不同。即是知的深还是懂的
13、多。当然最可怕的“好”就是连质和量都没有的“培”，所谓的“好”其实只是满足了受训人员的视听欲而已。 “训”主要是解决从“知”到“行”，从“会”到“熟”，或者更高的境界。按照培训的KSA模块来讲：理念性态度类的培训，在“训”阶段需要将其转化为可识别行为来实施；若是技能类培训则需要把行为分解为分解动作，然后通过“训”养成习惯，乃至潜意识；当然若纯粹是知识类的培训，在“训”阶段的工作就是微乎其微了，只需要做些重复性的工作，起到强化记忆的作用就可以了。（它的效果评估主要还是在“陪”阶段）。 作为企业和培训负责人，这一阶段其实就是培训效果转化的工作。大致分为两个模块的工作，第一就是强化记忆和补充性的工作
14、；第二是调适和落实性的工作。所谓强化记忆和补充性的工作，就是在“培”后对于受训人员真实的理解和记忆的质量进行跟进，如：根据实际工作出发提炼出问题式的考卷或开放思维式的演讲。当观察到真实的理解有误或者记忆的质量有缺，就需要进行补充性的工作：小补则是个别或小组讨论，大补则需集体讨论甚至再“培”；所谓调适和落实性的工作，就是根据现实工作状况乃至个体差异进行调适性指导，落实到“训”之计划中来。这里需要重申的是：“训”的工作绝不是把“培”的工作再简单地重复一下而已。 作为培训师，在“训”阶段需要与企业和培训负责人保持紧密沟通。先作为“旁观者”进行观察，偶尔作为参与者进行体会。主要是站在实际的角度，对课程
15、的理念、方法、及工具，给予具体的落实和指导。所以其中扮演角色的就是教练+顾问，所谓教练就是不再是教（即直接告诉），因为告诉的阶段已经过去了，而是应启发和引导其应用和实践，协助其找到属于自我的感觉（因为别人的感觉不易储存和识别），甚至是总结出自己的新知；所谓顾问就是面对受训学员于培训内容在应用中的变数和盲区，接受他们深度和广度的咨询。 而受训对象在“训”阶段则扮演着非常重要的角色了，不像前阶段那样“听好课程，给出效果评估”的“旁观者”了，而是主角。所以这个阶段与之前刚好做了个角色调换，变成了一个比较“难”的角色。会出现“听得很明白啊”、“很有道理啊”，怎么行动起来这么难？或是在“分解动作”训练的
16、时候就以“已经听得很明白、理解得很深刻”自诩，而对训感到不耐烦。所以在这个阶段会因为存在变化而产生大量冲突，所以、信心和耐心的就显得很重要。当然需要提醒的是：如果成长和进步只是坐着听几堂课就能实现的话，那么天下人早就皆是“英才”了。 既然培训包含“培”与“训”，那么是否两者就一定是区分开来的呢？也不尽然，从某种角度看：培中也有训（如：模拟演练），训中也有培（如：梳理总结）；甚至是以训为主的培（如：拓展培训）。还有种情况就是面对不同培训科目和培训对象的成熟度不同，培与训的侧重也是会有所调整的。但无论怎样，也只是实施形式的不同而已，这绝不会改变培训中“培”与“训”的构成和属性。 无论如何，随着市场
17、经济的发展，我们对于培训工作已经越来越重视。但是我们重视的不应该先是所谓的效果，而是应该重视培训这个工具的本身，重视它操作和应用。否则也只能是“南辕北辙”而事与愿违，高呼：资源浪费。“种豆得豆种瓜得瓜”或“行者百里半九十”的道理我们都明白，所以我们不用相信太多的“神话”或是莫名的“伤感”。培训，只有做好系统的“培”与“训”，我们的努力才能获得所求的“正果”！返回职场新人如何应对上司冷暴力近些年，职场冷暴力一直是职场人的难言之隐。冷暴力以一种无法言说的压力将我们孤立起来，让人感觉不寒而栗，上班如同坐牢。一项最新的研究结果表明，如果在办公室中受到类似贬低性评论、持续批评、对资源垄断之类的冷暴力，对
18、雇员造成的危害很大。研究发现，受过职场冷暴力的雇员更有可能辞去工作，他们心理失衡，工作满意度降低，愤怒和忧虑的程度也变得更高，其后果更加严重。职场冷暴力调查显示，近七成（67%）被调查的白领表示自己曾经遭遇过职场冷暴力，而这一暴力的主要实施者是上司。遭遇职场冷暴力后，只有16.9%的人表示会积极寻找解决办法，38.1%的受害者表示自己会整日郁闷，严重影响了工作积极性。20.9%的职场人则以冷制冷。将近2成受害者则选择了黯然离职，只能以这种方式解决。流行症状一：被老员工拒之千里刚刚进入职场的新人总会抱怨公司里的前辈给自己脸色看，明明一起搭档做事，可是前辈总是不把自己的意见和建议当回事，新人把一些
19、新鲜的想法告诉前辈，前辈一脸的不屑，给新人着着实实地浇了一盆冷水，时间久了，新人再也不愿说出自己的想法，而前辈也缺少了一个得力干将。两代职员之间也有了鸿沟，很难融洽相处，都是只跟自己同时进来的员工一起，形成两个独立的圈子。专家解惑：这种现象在职场冷暴力中非常常见。在这种现象里，前辈就是冷暴力主动的一方，新人则成为被动的一方。冷暴力的源头源于老员工，他们对于新人有着两种态度，一个是新人没有经验，于是老员工抱着经验主义的思想，对新人视而不见，还有一种原因就是老员工的不自信，新人的势头总是很强劲，而且工作积极性更高，知识面也更为广泛，老员工害怕新人的风头盖过自己，因而开始用不合作、不理睬的方式向新人
20、施暴。如果不能正确应对，新人的挫败感会越来越强烈，工作的积极性下降，而老员工呢，也并不是这场暴力争斗的胜利者，相反，老员工失去了新人的尊重，如果有一天新员工成长起来，这个老员工也许将成为新员工的施暴对象，形成恶性循环。同时，老员工也在这一过程中失去了一个得力的助手，以及互相学习、共同成长的机会。支招：懂也要装不懂华敏，24岁，外企白领作为一个职场新人，受到前辈的冷落真的是心里很不是滋味，用句俗语就是“热脸贴人家冷屁股”的感觉，实在是不好受，刚开始，我也接受不了，毕竟刚刚从大学里走出来，年轻气盛，就和前辈对着干。可是后来才发现这样根本不能解决问题，只是不停地较劲，于是，我开始尝试沟通，变被动为主
21、动，积极请教老员工，即使自己知道的一些小问题我也会假装不知道，并且认真做好每一个细节，让前辈看到我的价值存在。后来，我发现前辈对我的态度有了很大的改变，他也开始放低姿态，我们的合作越来越好，工作效率大大提高。流行症状二：冷暴力让我失去工作积极性曾经在一个论坛里看到过一封下属给领导的离职信，整封信的内容就是将工作一年来上司对自己的种种冷暴力进行盘点，这个员工从最开始对公司的感恩，到最后充满怨恨地离开公司，归根到底只有一个原因，就是上司永远不满意，信中提到上司总是无休止的指责，而做出的成绩却永远没有一句表扬的话，做好了是应该的，做不好就是大逆不道。时间长了，工作再没有了积极性和成就感，离职成为最终
22、的选择。专家解惑：上司对于下属工作的不满意是出于公司整体利益出发，这个出发点没有任何问题，只是方法选择错了。上司不能不允许下属犯错，只是犯错的次数和程度要有一个底线，而在员工做出成绩时上司一定要鼓励员工，从欣赏员工的角度出发，将其优点最大化，而不是一味地挑错。员工在犯错后可以在适当的时间单独找他谈，问清失败的原因并给出建议和方法，这样员工才会对公司有归属感，更愿意倾尽全力为公司争取利益。员工遇到批评时也不要与上司产生对立心理，多做自我反省，也可以主动与领导沟通，说出自己的困惑，寻求帮助，这样能避免消极心理的产生。支招：主动与上司沟通，换位思考殷晓华，30岁，销售经理我就遭遇过上司的冷暴力，上司
23、不分青红皂白就对我的工作进行指责，把我的努力全盘否定，即使最后证明我的策划案没有任何问题，上司还是在大会上批评了我，于是我和上司对着干，不去努力做方案，业绩也直线下滑。后来我主动找到上司，并进行了积极的沟通，我也了解了上司的难处，站在不同的位置思考问题会发生很大的变化，相互的理解和宽容在上下级之间很适用。不管是老板还是员工，找到“为了公司利益”这一共同点，就是找到了破解彼此冷暴力的一把钥匙。流行症状三：领导越宠爱，同事越隔离在职场中，很多被领导重视的同事往往成为众矢之的，其他的同事想方设法的隔离他，不仅工作不和他配合，即使是休息时，其他人聊得热火朝天偏偏连插话的机会都不给他，平时见了面更是理都
24、不理他。专家解惑：在职场上，其实每个人的潜意识都是希望得到领导的重视与欣赏，只是不幸的是，被领导重视的总是只有那么一两个，因此，嫉妒心理就会在其他人中滋长，而这些同样不被重视的人，就开始形成小团体，主动孤立受宠的人。此时被动方最不能做的就是任由事态的发展，这样下去，即使你工作出色，领导也会认为你没有合作精神，所以，一定要先接受被孤立这一事实，然后主动出击，并且有足够的耐性，在其他同事工作需要帮助时，保持低姿态，伸出援手。主动方则要明白即使你孤立对方也没有任何好处，还不如增强自身能力，像优秀的同事学习，这样才是工作应有的积极心态。此外，还有一部分人除了隔离同事外，还会散布同事隐私，嘲笑同事。这些
25、行为虽然算不上直接的冷暴力，但其最终结果就是冷暴力，很多人在竞争中为了求得生存，通过各种方式打击对方。这种打击别人的目的都是为了抬高自己，这种恶性竞争会影响工作。因此，要将竞争变成良性的比赛，在比赛中共同提高。支招：奖励与同事共享李文静，32岁，行政人员工作能力强本是一件好事，但在领导和同事2种不同的人群中就会产生不一样的概念，因此，如果协调好这个中的关系尤为重要。拿我来说，每当领导当着同事夸奖我的工作时，我总会顺带将同事的功劳一并报告给领导，这样既给了领导面子，也让同事们和我一起受到领导的褒奖，不会把我排除出去，拉近了彼此心灵的距离。合作的同时，我还会与同事分享彼此的工作经验，久而久之，同事
26、也愿意和我合作。流行症状四：错误行为让冷暴力降临在职场中生存的第一要件就是要做好自己的事，然后才是去多关心同事的行为。然而有些人，就总是打破游戏的规则，譬如你的电脑开着，人不在，而刚好MSN、邮箱也是处于打开状态，等你回来后，发现电脑被人动过了，MSN中没来得及看的留言被人打开看了，邮箱中未读的邮件也被人读了是谁都难以接受。如果你有这样的好奇心去看别人的电脑，很可能会让同事们离你渐行渐远，处处防着你。专家解析：好奇心在有些时候是通向成功的起点，然而在职场中，好奇心有时就葬送了你的人际关系。而在职场中，偷看别人电脑只是其中的一个表现形式，还有很譬如将同事在闲聊中对领导的一些玩笑话转告给领导，挑拨
27、同事间关系等。这时冷暴力势必会出现在你和同事之间，严重影响同事间的关系，使自己被隔绝出职场人际圈之外。此时要先从自身找原因，杜绝此类事件的发生，切忌以暴制暴，这样会使暴力升级，要主动和同事沟通，让同事对你恢复信心。支招：知错就改郝芸，29岁，秘书我就是个好奇心很强的人，有时找同事要资料，他刚好不在，我就自己到他的电脑里拷贝出来，如果当时他的电脑里恰巧有聊天对话框开着，我就顺手就打开了。时间长了，同事们都不爱理我了，我才认识到严重性，其实解决方法很简单管好自己，跟同事表示歉意。绝不让自己再出现错误行为，时间就是最好的证明，时间长了，同事们看你不再有这样的行为发生，自然而然也就原谅了我。遭受冷暴力
28、的员工如何应对1.适应原则：任何进入工作岗位中的人都会有对新的职场生活的憧憬和幻想，冷暴力会给我们兜头一盆冷水，很正常，冷暴力不可能绝对消失。要有这个见怪不怪的觉悟。2.积极应对原则：不要等着忍不住了才去解决，而是当自己在职场中第一次受挫，就应该积极考虑解决方法，至少要有一个积极应对的意识。主动沟通并积极沟通是尤为重要的，其实在冷暴力的战役中谁先主动谁就是胜利，并且这个沟通必须是积极的，不是为了沟通而沟通，要坦诚布公，就问题展开讨论。3.乐天原则：坦然面对职场冷暴力，不反抗就是最好的反抗，在没有搞清楚怎么回事之前，我们先不去理会，自己该干什么干什么，不往心里去。永远保持自己的乐观心态。返回求职
29、调查报告春节过后，全国各地迎来了2009年最新一轮的求职高峰，数以百万计的求职者正辗转于各类社会招聘会。来自招聘网站的数据显示，其简历库的增长速度比去年同期增长了20%以上。日前，对于目前招聘现状及求职者状态进行的调查结果显示，大多数人对于今年就业前景仍持乐观态度，接近6成被调查者表示对自己目前就业影响不大或相信很快能找到工作。网络招聘成首选渠道因为求职成本低，覆盖面大，可以满足异地求职，网络招聘成为了很多人首选的求职方式，以37.74%的人气位居第一。这表明，网络招聘已经超越人才招聘会、报纸和猎头等传统职介服务，成为人才市场最重要的信息流转渠道。但目前招聘网站陷入了千篇一律的服务模式为企业和
30、人才提供招聘求职信息，即企业发布招聘广告，人才留下个人简历，后续工作完全由招聘企业和求职人才自行完成。服务创新几陷停滞。专家解读：招聘网应降低广告投放规模金融危机对行业的影响开始显现，雇主减少，雇主平均投放成本降低，致使行业营收规模下降，这种影响将持续到危机结束；机遇则表现在，国际国内资本依然看好中国网络招聘市场，求职者对网络招聘的依赖度越来越高。建议招聘网站在金融危机中采用“收支平衡”的运营策略，降低广告投放规模。建立雇主与潜在雇员沟通机制建议招聘网站加快自身服务和技术创新，可从技术层面增强雇主浏览招聘信息的透明度，建立雇主与潜在雇员的简易沟通机制，如对于雇主浏览过的简历实现自助回复功能，对
31、雇主未能面试的简历个体设置批量原因答复邮件等。此外，还可以学习淘宝和支付宝的做法，从简单的市场信息传递的角色进入到更深层次的市场建设者、管理者、维护者的角色。加大对招聘企业资格的审核力度，保护求职者的利益；建立信用体系和互评机制，对雇主的行为进行有效监督。5成求职者未降低薪酬预期令人欣喜的是，求职者信心并没有想象的那么消极，很多求职者仍然对未来一年的就业前景充满信心。调研结果显示，57.14%的被调查者认为金融危机对于自己的目前就业影响不大或相信很快就能找到工作。此外，有51.39%的求职者并没有因为就业形势的严峻而降低自己薪酬预期。专家解读增加招聘会信息透明度凡是参加过招聘会的人都有一种感觉
32、，双方都如大海里捞针，最终效率不高。招聘会需要增加的不是数量而是质量，首先要加强的就是供求双方的有效针对性。招聘会承办方应在专场招聘上下功夫，增强企业信息透明度，让求职者不白跑。推出多媒体人力资源服务对于中国网络招聘市场长期发展的趋势预测还是较为乐观，原因在于：网络求职者逐渐增多，对招聘网站的依赖增强；中国企业数量居全球之首，大多数企业有招聘的需求，而使用网络招聘服务比重逐渐提高。招聘网站应针对服务业中小雇主较多、文化层次不一的特点，推出性价比较高的招聘服务和相应的人力资源专业服务，降低使用网络招聘的门槛，推出结合手机、电话和网络等多媒体的人力资源服务体系。求职者注重增强自身竞争力工作难找既成
33、事实，求职者也在寻求各种方法给自己的简历加“砝码”。调研数据显示，60.36%的被调查者在寻找工作的过程中希望通过各种参加职业培训，考取各种资格证书来增强自己在求职过程中的竞争力。面对工作越来越难找的现状，很多求职者开始考虑自己创业。有50.58%的被调查者考虑过自主创业，但出于经验及资金的考虑没有实施，处于彷徨期。 专家解读“软实力”也不可忽视其实各种职业证书只是求职者的“硬实力”，现在许多用人单位也十分看重“软实力”，即一个人的责任感、是否具备吃苦品格、情商是否健全、抗压能力大小等，这些能力要在实操过程中积累的，所以建议求职者在修炼外功的同时也要勤练内功。生存创业风险大当求职者找不到工作时
34、，自主创业是一种被动性的，属于生存创业。而创业比较容易获得成功的往往是机会性创业，机会性创业是积极的，是各种实力累积到一定程度后的爆发，而生存性创业的风险要大很多，此时走出创业这一步一定要本着谨慎的态度，要制定出风险底线。相关调查四成外资企业计划冻结雇员人数在最近一次由71家在华外资企业所参与的调研中发现，超过半数的参与者(其中的四分之三是有出口业务)正在酝酿成本削减，并且40%的参与者正计划冻结雇员人数。而高科技公司采取的行为最为激进，80%的企业计划降低成本，60%的企业预计冻结雇员人数。近三分之二的参与者来自于汽车和大型产品行业。销售奖金计划将更为激进调查显示，金融危机的寒气已经明显影响
35、到了各家企业的薪酬计划。中国和中国香港的公司被认为最有可能放慢加薪步伐(44%受访者总部在亚洲)和采取更具成本效率的福利计划(占67%)。但有趣的是，67%的亚洲总部受访者却表示在整个薪酬方案中将对他们的销售奖金计划采取更为激进的管理方法，而只有6%的美国总部受访者和21%的欧洲总部受访者提到了实施类似计划的可能性。用内部晋升和换岗减少招聘成本鉴于招募和更换一名新管理人员的成本可能是这一职位工资水平的三到五倍，大多数公司将重点放在进行内部人才的能力提升和发展。37%的受访者表示把领导才能的发掘作为首要工作，因此，25%的受访者将采取内部晋升和换岗的方式，以减少招聘成本和替换风险。那些所谓的“高
36、潜力”员工，将从针对高级技能的、客观而专业的评估和发展计划中受益。返回学历造假被辞退无须支付经济补偿金近年来，由于劳动者的简历作假而导致的劳动争议数量日益增加。劳动者如果伪造假文凭而求职成功，用人单位是否可以解除劳动合同？用人单位因此而解除劳动合同是否需要支付经济补偿？【典型案例】电视大学专科学历的彭先生在向上海某机械有限公司（以下简称“公司”）提交履历时弄虚作假，使自己摇身成了上海财经大学本科毕业生。2005年11月，彭先生成功应聘入该公司担任营业部部长，月薪人民币8000元。2007年9月，公司发现后，以彭先生申报的履历有假、所提供的上海财经大学本科学历是伪造的为由解除了与彭先生的劳动合同
37、。2007年9月，彭先生向所在区的劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求公司支付1.2万余元作为解除劳动合同的经济补偿。2008年1月，劳动争议仲裁委员会做出裁决，由公司向彭先生支付解除劳动合同经济补偿金1.2万余元。公司不服诉至法院，称彭先生2005年应聘时向公司提供虚假学历，致使公司与其签订待遇优厚的劳动合同。公司依法解除劳动合同，无需支付经济补偿金。【法院判决】一审法院经审理，判决对彭先生要求公司支付1.2万余元解除劳动合同经济补偿金的请求不予支持。彭先生不服，向二审法院提起上诉。二审法院认为，用人单位与劳动者订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，用人单位有
38、权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。经查证，彭先生向公司提供的确为假文凭。因此，公司以彭先生隐瞒真实学历，双方签订的劳动合同无效为由解除劳动关系，在此情况下无须向彭先生支付任何经济补偿。【案例评析】求职过程中，简历作假主要体现在两个方面，一是伪造学历，二是虚构经历。所谓学历作假，一般是指低端劳动者没有学历而伪造学历、低学历而伪造高学历、此学历而伪造彼学历等；所谓虚构经历，一般是指中高端劳动者没有某种经历或经验而进行虚构。本案是一起典型的由于劳动者的简历作假而导致劳动合同无效的案例。针对本案例，我们需要明确和认识到以下几个问题：1、什么是劳动合同无效？劳动合同无效是指用
39、人单位和劳动者所订立的劳动合同不符合法定条件，不能发生当事人预期的法律后果。2、哪些情形会导致劳动合同无效？根据劳动合同法第二十六条第一款之规定，有下列三种情形之一的，劳动合同无效或者部分无效：（1）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（2）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（3）违反法律、行政法规强制性规定的。此外，如果是劳动合同部分无效的，不影响其他部分效力，其他部分仍然有效。用人单位和劳动者在签订劳动合同过程中，均负有缔约告知义务。缔约告知义务，是指劳动合同订立过程中，用人单位和劳动者依法承担相互如实告知必要信息以满足需求的义务
40、。根据劳动合同法第八条之规定，用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。如果违反了缔约告知义务，则可能构成欺诈，“欺诈”是指一方当事人故意告知对方虚假情况，或故意隐瞒实情，诱使对方当事人做出错误意思表示的行为。在本案当中，彭先生应聘时向公司提供伪造的上海财经大学的本科学历，致使公司与其签订待遇优厚的劳动合同，可以认定彭先生的行为构成了欺诈。因此，在本案中，彭先生与公司签订的劳动合同无效。3、合同的无效由谁来确认？根据劳动合同法第二十
41、六条第二款之规定，对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。4、合同确认无效，劳动报酬如何确定？根据劳动合同法第二十八条之规定，劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额，参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。5、合同认定无效后有何法律后果劳动合同被认定无效的，可能产生两大法律效果，一是劳动合同的解除，二是赔偿责任的承担。（1）劳动合同的解除根据劳动合同法第三十八条第一款第五项、第三十九条第五项以及第四十六条第一项之规定，如果是用人单位的原因导致劳动合同无效的，劳动者可以随时解除劳动合同，而且此时用人单位需
42、要按照法定标准向其支付经济补偿；如果是劳动者的原因导致劳动合同无效的，用人单位也可以随时解除劳动合同而不需支付任何经济补偿。在本案中，公司可以与彭先生解除劳动合同，而不需支付经济补偿。（2）赔偿责任的承担根据劳动合同法第八十六条之规定，劳动合同依法被确认无效而给对方造成损害的，有过错的一方应当承担赔偿责任。因此，在本案中，假设公司能够证明彭先生给其造成损害的，还可要求其承担赔偿责任。通过本案例的分析，我们由此可以发现，在签订劳动合同时，一方面企业要及时予以告知的义务，既告诉企业的实际有关情况，也提醒劳动者要告知企业真实信息，另一方面劳动者也要本着平等与诚信的原则，向企业提供个人真实的资料，切忌
43、欺骗和欺诈企业方。只有这样双方签订的劳动合同才是有效的，受国家法律法规的保护，否则将会受到法律的制裁。返回【前沿理念】什么样的企业离了偶像领导照样转人们经常猜测微软没了盖茨会怎样、雅虎没了杨致远会怎样、苹果没了乔布斯会怎样如今，苹果的乔布斯身体欠佳，苹果真的会因此陷入困境吗?忘了乔布斯吧，也许，没有人是永远无法替代的还是那句老话，地球缺了谁都照样转。时代在发展，人类在进步，没有人是不可替代的。这点毋庸置疑，至少在戴高乐一句著名的话里“全世界的墓地里到处都是不可替代的人。”但在很多时候，由于某个人的成就过于突出，以至于人们无法想象这个领域缺少了他会是什么样子。譬如苹果公司的史蒂夫乔布斯。那么，究
44、竟是什么造成了“不可替代”?我们在艺术界和科学界可以轻易找到很多“不可替代”的个人。没有人能够代替莎士比亚、米开朗基罗、莫扎特、爱因斯坦或达芬奇。然而在其他领域，环境往往是关键因素。哈佛商学院一名历史学家理查德S.泰德罗(Richard S.Tedlow)说，在1940年5月，当温斯顿丘吉尔(Winston Churchill)成为英国首相时，他是不可替代的。“丘吉尔看透了希特勒和纳粹的邪恶本质，”泰德罗说，“在之后的日子里，他又用独特演讲告诉国民，他能奉献的只有鲜血、泪水、汗水和奋斗，他号召国人拿出牺牲精神英勇斗争。”同样，作为出色作家和传播者的亚伯拉罕林肯(Abraham Lincoln)
45、也是向当时美国人民阐释内战必要性和目的的最理想人选。“回顾历史，我们很难想象除了林肯之外还有别人能胜任他的工作。”历史学家兼作家约翰斯蒂乐戈顿(John Steele Gordon)说。与时机相关“不可替代”往往还与时机有关。比如丘吉尔在20世纪30年代并没有在政界工作。“在1935年，没人会说温斯顿丘吉尔是不可替代的。”泰德罗先生说。历史上某个国家或公司的不可替代的个人总是在某个转折点上出现的。在那之后，有些人会暂避幕后一段时间。不过，很少有人会像卢修斯昆克提斯辛辛那塔斯(Lucius Quinctius Cincinnatus)离开得那么快，那么从容。他是政治家，也是农民。公元前457年，
46、他被任命为罗马的统治者，并与埃魁人(Aequians)作战，因为他们抵制和平。没有几个星期，获胜之后，他便解甲归田。“没有人是永远无法替代的。”约翰考(John Kao)说。他是一名爵士音乐家，也是一些公司和政府的顾问。“伟人的理论也不是站不住脚，但是这主要是在转折的关键时期，一个有魅力的领导者能够给公司、国家带来心理学家们所讲的集体号召力，这样集体得以组合、成型，并继续前进。”一些公司常常是在那些曾经被认为是不可替代的领导者离开之后兴旺发达起来的。在20世纪80年代中期，山姆沃尔顿(Sam Walton)被视为沃尔玛的活招牌。对雇员来说，他是山姆先生，他常常会亲自巡视连锁店，视察最小的细节。
47、他在杂志封面上威风凛凛，还参加了商学院的学习。不过他在1988年就退休了，之后沃尔玛仍旧一路顺风，并且比之前成长得更快了。名义大于实际曾经，比尔盖茨(Bill Gates)就是微软的标志，如同现在的乔布斯之于苹果。而盖茨在最近几年却有意识地逐渐退居幕后。他于2000年将首席执行官的位置让给了他的长期合作伙伴史蒂夫鲍尔默(Steven A. Ballmer)，后来，他离开了微软的日常工作，成了一名全职的慈善家。随着公司的不断成长，公司受某一个体的影响就越来越小。微软公司的规模几乎是苹果的两倍。除此之外，微软的产品文化和苹果的十分不同。微软的产品主要是必要、实用的工具，用来书写文件、计算表格、制作
48、展示等。苹果的产品则注重新潮、优雅、易用，乔布斯被视为指导设计团队的品位决定者。在乔布斯的带领下，苹果在过去10年的发展速度惊人。“对优秀的领导者而言，真正的考验不在于能否将自己打造成一个不可替代的偶像，而在于能否培养一批精明强干、具有雄才大略的接班人。只有这样的接班人，才能在关键时刻挺身而出，将公司团结起来，调动公司的创造力为自己所用。”南加州大学的教授华伦本尼斯(Warren Bennis)说。据苹果公司的实习生说，今天的苹果绝不是乔布斯一个人在唱独角戏，乔布斯休假时期公司依然能够正常运转。“乔布斯对于苹果意义非凡，但我觉得公司其实更像一个优秀的爵士乐团。”迈克尔霍雷(Michael Ha
49、wley)说。他是一名职业钢琴家，也是一名曾为乔布斯工作过的电脑科学家。“乔布斯在这一点上做得非常出色，他的候补席人才济济，实力雄厚。我们说，当一个团队发展至此，领导者的工作更多只是名义上的，譬如吸引优秀人才、从宏观上稳定公司的前进步伐以及补充细节。”返回【HR趋势】中国式高管减薪风暴刮起金融危机袭来，就在普通老百姓为自己饭碗发愁的时候，企业高管们动辄成百万、上千万的薪酬也成了大家争议的话题，美国总统奥巴马和财政部长盖特纳宣布，接受政府救援资金的企业高管年薪不得高于50万美元，之后不少国家也纷纷出台了“限薪令”。背景：中国刮起高管降薪风暴2月5日，美国总统奥巴马适时颁布了“限薪令”：得到政府资
50、金救助的美国金融公司高管工资将受限制，最高年薪不得超过50万美元，两天后的2月6日，欧洲联盟委员会也开始鼓励各成员国借鉴美国提出的“限薪令”，限制接受政府救助金融机构高管的薪酬。在中国，国泰君安证券曝出人均年薪100万的新闻之后，中国版的“限薪令”也随之登场，财政部日前向有关单位印发的金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)中规定，国有金融企业负责人最高年薪为税前收入280万人民币。在此之前，许多跨国集团也相继采取了裁员和降薪等措施，通用汽车公司日前宣布，将在今年5月1日前在全球范围内再度裁员1万人，同时还将削减3%到7%美国本土白领员工的薪酬，其中公司2009年高管层的薪酬最
51、高降幅将达50%；花旗集团CEO潘伟迪表示，在集团重获盈利能力以前，他将仅拿1美元年薪，而且不会接受任何奖金。在国内，三一集团宣布，集团董事长梁稳根2009年只领1元年薪，全体董事降薪90%，集团高管降薪50%，而在不久前，上海市国资委也透露，上汽集团等9家大型国有企业高层将率先带头减薪，最高降幅达到40%。虽然目前国内还没有关于限薪的明确说法，但在央企负责人工作会议上，国资委主任李荣融就已经提出，中央企业要尽力不裁员，做到减薪不裁员，歇岗不失业，企业各级领导要以身作则，带头艰苦奋斗，业绩降、薪酬降，为职工群众作出表率。调查：国企高管薪酬多少算合理 新浪网就“国有企业高管限薪令”进行了民调，结
52、果显示有93的网民认为当前金融国企高管薪酬偏高，而对于金融国企高管年薪280万元封顶的消息，仍有84.4的网民认为偏高。 “我也认为国企高管的薪酬偏高，高管薪酬应该建立在合理化调查的基础上，而不是盲目的设定标准。”中国人民大学公共管理学院吴春波教授认为，国企高管薪酬应该有一个合理的标杆，“就像税收一样，税点最高的时候，税收并不一定是最多的，税点最低也不一定收的最多。高管薪酬就应该像税收一样，找到那个合理的点。” 从近两年银行高管薪酬的情况来看，国有或国有控股银行中，有关负责人的薪酬都在近200万元左右，有的甚至超过千万元。有网友认为，“金融业只是高薪酬的一个缩影，国企高管的高收入从一些新闻事件
53、中也可窥见一斑，比如前段时间就爆出，中国足协专职副主席谢亚龙要上任中体产业董事长，其年薪可达158万元。” 专家：高管限薪最重要的是要做到高管薪酬透明化面对金融危机带来的经营困局，在大家都需要勒紧裤带过日子的时候，高管的薪酬到底该不该降？这已经不仅仅是个经济问题，它所带来的道德争议也在不断被放大。中国人民大学经济学院院长杨瑞龙教授认为，不仅仅对金融高管要限薪，对那些垄断性的国有企业的高管，以及那些非国有的上市公司的高级管理人员，如果他们的薪金脱离了企业的经营业绩，就必须进行必要的限制。“如果他们的高管薪酬过高的话，也是不利于公司的形象，也是不利于公司的健康发展。”不过杨瑞龙也认为，限薪是一个非
54、常棘手的问题，到底限制到一个什么样的水平，是很难进行确定的，过高则有失公平，过低则失去了激励作用，引起人才流失，那么在限薪或者是降薪的过程中，又该如何把握呢？“不要简单的采取一种条例的那个颁布，而是要通过公司董事会来对这些公司高管进行限制，从而保证它的公司治理框架是健康的，从而来提高企业竞争力。”杨瑞龙认为高管限薪最重要的是要做到高管薪酬的透明化，高管的薪酬一定要和绩效相关联，另外一方面，也要对高管的在职消费进行限制，使他们的公费支出也能做到透明化。“所以我们一方面我们要反对它脱离绩效的过高的一种报酬，对一般老百姓、对员工进行伤害，另一方面我们要反对走向另一个径向，就是搞平均主义。”与国外公司
55、纷纷采取裁员的措施不同，国内的大型国有控股企业采取了更温和的降低薪筹等办法来应对，对于这样的现象，杨教授认为：“应该说在经济处在低谷状态的话，盲目的采取减少雇员的办法的话可能企业是解脱了，但是对社会是一种负担。”在目前的经济状况下，政府应该更多的鼓励企业，在适当降薪的条件下，能够雇佣更多的员工，这样可以为企业的未来发展，进行必要的人才储备，如果公司过多的解雇工人，等到市场一旦转暖，企业重新进入快速发展的时候，那么就要付出更多的成本。“所以我们鼓励企业，当他运营困难的时候不要简单的采取解雇工人，可以率先采取什么，适当的限薪、降薪来保持企业的稳定，然后寻找适当的机会，然后能够先进入市场，能够获得市
56、场机会。”观察：给高管薪酬念念紧箍咒对高管高薪的经济学解读，成了美国政府发出限薪令的一条重要依据。然而，我国对企业高管薪酬的制定，迄今为止还没有提出完整的制度设计。即使针对国有企业负责人制定的年薪实施办法，很多时候也还是以行政命令而不是以法规的形式来推行。而对数量范围比国企多得多的股份制企业，更没有任何制度约束。尤其，在大股东和中小股东权利不对等的环境下，企业内部监督没有发挥实际效果，高管的薪酬制定实际上就成了几个大股东的自说自话。业绩降、薪酬降，我们终于对高管薪酬也喊出了紧箍咒。但不要忘了，唐僧的紧箍咒能显灵，还有一个重要装备，就是他给孙悟空戴上的那道金箍。如果我们不能打一道金箍，仅仅靠念念
57、紧箍咒，还是管不住孙猴子。 对于国企高管动辄上百万元的年薪，吴春波教授建议设定三项标杆，“一是历史的标杆，今年的业绩要和去年比，和前年比；二是行业的标杆，要比较同行业其他企业的业绩水平；第三是增量的标杆，如果是亏损企业，要明确减亏多少，如果是盈利的企业就要计算盈利增长了多少。” 有企业董事会成员表示，企业高管的薪金都是由董事会通过表决的，因此，要限制高管薪酬，首先就得从加强董事会制度开始。 “强化董事会的作用，强调绩效目标考核，可以解决企业董事长自定薪酬的情况。”吴春波认为，以前往往是董事长提出目标，董事会走走过场，这种情况需要加强制度的约束，“甚至国有企业的主管部门也可以介入此事，因为目标也
58、是董事长决定的，主管部门要监管这个目标是不是合理”。 返回【HR策略】如何管理非正式组织在任何组织或社会的构成中，非正式组织的存在既具有客观性，又具有必然性，其作用对正式组织来讲是一把双刃剑：当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往能发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。当非正式组织不配合正式组织的工作时，特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时，非正式组织就会产生消极作用，破坏既有的良好领导关系，或者激化矛盾，使得已经出现问题的领导关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现。非正式组织的发展具有一个过程，在规模方面也存在很大的区别
59、，从内部成员的结构关系来看，非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种。管理者需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，进一步有针对性地实施有效的管理，以实现正式组织的发展目标。首先，在管理中要谨防非正式组织的“紧密化”。一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定
60、期对非正式组织的紧密程度进行考察评估，根据评估结果做出相应的决策，谨防非正式组织的紧密化。其次，让管理层融入非正式组织。由于骨干员工所具有的一些特点，如创新意识和独立性较强，因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引导，使他们融入到某些松散的非正式组织中，或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响，尽量避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响。一些可资参考的做法包括：工作调动，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变；管理人员成为非正式组织的成员，融入到非正式组织中，施展个
61、人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致；关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性；在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。第三，关注中层的管理方式。在企业管理中，有的管理人员为强化自己的管理职能，通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。这类部门，虽然从表面上看来，能较好地进行日常运作，对一般性经营目标也能完成，但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐
62、流失，不再有建设性的意见和建议，员工要么刻意奉承，要么被约束。因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式，防止管理行为中所滋生的非正式组织。返回【员工关系管理】投资感情 收获人心世界上什么投资回报率最高？日本麦当劳的社长藤田田的答案是：在所有投资中，感情投资花费最少，回报率最高。藤田田在自己所著的畅销书我是最会赚钱的人物中提到，日本麦当劳每年支付巨资给医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外，可立刻住院接受治疗。即使在星期天有了急病，也能马上送到指定医院，避免多次转院带来的麻烦。有人曾问藤田田，如果员工几年不生病，那这笔钱岂不是白花了？藤田田回答：“只要能让职工安心工作，
63、对麦当劳来说就不吃亏。”藤田田的信条是：为职工多花一点钱进行感情投资，绝对值得。感情投资能换来员工的积极性，由此所产生的巨大创造力，是其它任何投资都无法比拟的。但在中国，很多企业对员工感情投资的重要程度认识不够，加上大多数管理者不善于表达感情，因而形成的企业文化氛围多为任务导向、物质激励型。在这种氛围中，如何笼络人心、避免人才的高流失率，就成了困扰管理者的重要问题。事实上，单纯的物质激励是没有上限、没有区别的，只有独特的人性关怀才是企业特有的，也是留住员工，防止人才流失的重要秘诀。如果不知道要怎样进行感情投资，不妨试试先从以下几个细节着手。病中探望。每个人都会生病，这时候的人最脆弱但也最容易感
64、动，特别需要别人的安慰与关切，因此，病中的一次探望，可以抵上平时的十次探望。更重要的是，这种感情培养能创造一种互助友爱的氛围，使人的尊重需要得到满足，激发出热爱组织、忠诚组织的信念，这将是企业文化的巨大财富。生日祝福。记住员工的生日，在他们生日的那天，以自己的名义或是部门的名义给他寄去一张生日贺卡，送上一束鲜花，或是举办一次小型生日宴会，效果必定非常好。这种情感上的吸引，是金钱无法做到的。藤田田就有一项创举：把员工的生日定为个人公休日，让他们和家人一同庆祝，尽情欢度美好的一天，养足精神后，第二天又可以精力充沛地投入到工作当中。特殊重视。人总是希望别人重视自己，待自己与众不同。如果给一些异于常人
65、的对待，稍多一点的好处，让员工觉得受到了特殊重视，就会引起他的好感。比如说，可以邀请员工与重要客户一起吃饭，或者组织一些业余休闲活动，总之要让他觉得自己与众不同，这种特殊重视的形式更大于实质。多点人情味。规则是死的，但人是活的，那种像铁板一样拘泥于条条框框，不知适当通融的领导，是最惹人讨厌的。人情味通常表现在做人的灵活性上，因此，优秀的领导应当善于将规则灵活运用，有很多问题，如果从人情味的角度去考虑，就会得出不同的结论。吐露小秘密。每个人都有好奇心，想知道一些别人不知道的事。美国著名推销员、吉尼斯推销世界纪录创造者乔伊吉拉德，就把“吐露一些秘密给顾客”列为推销四大技巧之首。作为员工，很多人都希
66、望从不同侧面了解领导，包括他的过去、爱好、兴趣等等，知道以后，又喜欢把这些趣事与别人分享。因此，如果想表明对某位员工的信任，不妨有意透露一点小秘密，让他觉得你当他是自己人，格外信任他，由此起到拉近心理距离、笼络人心的效果。返回【招聘选拔】招聘官的六件要事 很多招聘官会说，“我只要通过观察就可以判断应聘者是好是坏。”其实他们犯了一个错误。他们被应聘者的表面现象打动，并认为他们是如此出色，以至于严谨的评估和背景调查都显得多余。结果，应聘者很快被“抢购”，但很快又会失去他。 建议招聘官对这类应聘者保持警惕。原因如下： 危险的应聘者的特殊才能，就是诱使招聘官对自己产生好感。通常，这类应聘者不成熟，而且
67、自恋。他们很早就学会了如何操控魅力，以使他人从内心对自己产生好感。 危险的应聘者还具有非凡的能力来消除招聘官的疑虑。他们擅长于隐瞒自己的过错，分散他人注意力，以及转移责难，从而使眩晕的招聘官觉得对其进行背景调查不但不必要，还会可能造成彼此间的不和谐。 所以，明智的招聘官应该怎样做呢？ 假定每位应聘者都隐瞒了一项缺陷。你的任务就是发现这项缺陷，并回答这个问题：“在我预想的角色中，这项缺陷具有致命性吗？” 为了发现这项隐藏的缺陷，你必须找到“至关重要的线索”。你需要进行全面的调查，仔细考虑任何相关信息，并时刻注意你可能会在不经意间找到重要的信息。 运用韦勒姆的反面形象原则。问问自己：“你觉得该应聘
68、者存在的最大交流障碍是什么？”然后假定其真实一面与此恰好相反。这听起来有些固执，但它是一种简单共识。这也就是为什么恃强凌弱者往往是个懦夫，粗鲁愚蠢者往往是狂躁的抑郁症患者，魅力非凡者往往是危险的无赖。 询问任何信息。获得有关应聘者的所有生活经历，包括其成长环境、受教育情况、健康状况、财务状况、现有家庭状况、工作经历，以及短期和长期目标，从而获得应聘者的真实写照。 找到多个可以提供应聘者相关信息的人，并与至少三位前雇主进行交谈。问题在于应聘者可能不愿意提供那些会坦白发表对其看法的人员名单。如果缺乏该名单，直接寻找另一位应聘者。 对于关键人才招聘，应对应聘者进行客观的心理评估。专家需要对这些测试进
69、行解释，所以它的成本较高。但是，即使是高明的骗子也非常难于操控这些测试。返回【培训发展】如何进行企业内部教练试点教练，不仅仅是管理理念的革命，也是一种新的管理技术，更是一种文化建设。凡属文化建设就有其自身的特殊性，企业建立教练文化是个性的，对于个性的东西就有一个提炼的过程，继而推广成为一种文化，因而，企业建立教练型组织和教练文化就需要在企业内部进行教练试点，试点可以避免一些不必要的风险，但教练试点的操作过程中教练的专业性要求较高。那么如何进行企业内部教练试点，这里我们以一家金融机构（J银行）为案例，说明企业内部教练试点的运用步骤：第一步：甄选教练试点单位教练试点单位是有选择性的，那么选择的标准
70、是什么：1.代表性：教练试点单位必须具有一定的代表性，如J银行我们选择的教练试点单位是会计条块，会计条块最能代表J银行目前所有的状况；2.操作性：教练试点单位选择的试点模块必需具有操作性，如J银行我们选择检查辅导员做试点模块；3.独立性：教练试点单位最好具有相对的独立性，往往是企业的最小运营单位，如J银行我们选择四个支行做试点。当然，教练试点单位的甄选还要关注其他的因素，如单位负责人的意愿度、问题的集中度以及成果的最佳体现。第二步：建立试点教练团队教练试点单位同样要建立教练团队，教练团队是试点单位建立教练型组织和教练文化的核心，教练团队的成员要参与试点项目的全过程。建立试点教练团队注意两点：1
71、.教练团队成员的结构；2.教练团队成员角色的转变。例如，J银行试点教练团队由会计条块主管行长带队，包括分行会计条块的高经、会计部各部门负责人、试点支行长及会计主管。第三步：明确教练需求这是教练试点中最关键的一环，教练试点至少承担两个任务：一是培育企业内部教练，二是提炼价值链模板，但这些的前提都是要明确教练需求。明确教练需求可以关注以下两点：1.教练试点的成果；2.需要解决的问题。教练试点的成果也许会有很多，但在试点时一定要注意阶段性的成果与最终成果的关系，明确成果与解决问题的关系以及成果与价值链的关系。第四步：试点教练实践试点教练实践主要体现在阶段性教练成果上，通过试点教练实践来实现教练试点单
72、位的阶段性目标，如降低差错率、提升客户满意度等，但试点教练实践最终成果体现在两个方面：1.教练团队成员在实践中教练技术的运用程度；2.教练实践中的问题能否用价值链解决。第五步：教练会议总结教练会议是企业内部教练试点过程中一种常见的总结形式，它贯穿于教练试点的始终，我们通过教练会议这个环节来把教练试点分成不同的实践阶段，同时开好一个教练会议往往是决定教练试点成功与否的关键。那么，如何开好一个教练会议？应关注以下几个要点：1.会前准备；2.小组讨论；3.实例教练；4.案例总结；5.行动模板；6.行动计划；7.责任承诺。第六步：教练固化模板企业内部教练试点最终成果是通过价值链技术解决教练实践中的问题
73、，再通过问题的解决来提炼出价值链模板，价值链模板的固化过程大致如此：提炼操作模板固化操作模板第七步：试点成果推广企业内部教练试点最终成果经过固化后，再向企业其他部门进行推广，推广时先进行操作模板的培训，然后教练实践及教练案例总结研讨：固化操作模板培训操作模板教练案例研讨企业内部教练试点注意事项在企业建立教练型组织和教练文化的过程中，企业内部教练试点非常重要，其成功与否直接关系到教练型组织和教练文化的建设，因此，在试点过程中我们要注意以下几点：1.方向明确、成果明确，明确这次教练试点要的是什么；2.教练试点团队成员一定要成为教练并熟练运用教练技术；3.试点过程用工作中真实问题教练，教练案例越真实
74、越好；4.教练试点过程中的可操作性；5.价值公式及价值链模板的正确性；6.教练案例的总结与提炼；7.成果推广中的培训及可复制性。返回【薪酬激励】以福利提升雇主品牌福利计划是增强公司竞争力的特色因素，而不仅仅是传统意义上的额外考量因素（这些传统意义上的福利项目虽然也曾特别过，但现在已经被我们认为是理所当然的权利，如，带薪病假、有薪度假、医疗福利等）。 福利体现公司价值观 福利计划是一种充满生机、充满想象力的创新机会，它们要真真切切、意味深长、精确地展示出你们公司的价值观和信念，公司对未来的看法，以及公司将采用哪些措施来创造未来。目前比以往任何时候都要求你把你们的福利计划包括福利计划的内容以及管理
75、方式看作是一种把你们公司和其他公司区分开来的机会。福利计划能够正确体现你们公司吗？只是停一停、站一站，还是想让你留下来？ 拥有差强人意福利项目的公司，没有在营建互为伙伴的合作关系（在这种关系中，公司和雇员互相帮助，实现各自的长远目标）。那些只想让雇员全心投入少数几年的公司的福利计划往往传达出以下信息：“拜托。请在我们这儿工作时保持健康。”这类公司只有基本的医疗保健福利；双方共担程度高，扣除条款也很多；或者是其他类似的低成本保障模式。这种做法既可以让公司保持低成本，又可以让雇员在短期内保持正常运转。 不强调预防的医疗保健福利计划就等于告诉雇员：公司并不特别关心他们长期的健康状况。当然，这无可厚非
76、，尤其是对以初创模式运行的公司来讲，它们绝大多数的雇员本来就没有期望得到长期的保障（而且，心里也都清楚这一点）。 但请记住，就个人而言，每个雇员都对长期的个人健康抱有期望（包括对他们家庭成员的），而且这最终可能会成为他们离职的决定性因素。 希望与雇员建立长期关系的公司会尽可能地帮助雇员营建重要的未来。这就意味着，不止包括全面的、员工负担较轻的医疗保健福利，这些公司还会为雇员提供营建财务安全以及领取退休收入的机会，而且还会为各类家庭和生活方式提供福利项目。 这些福利计划表明，公司想尽力满足各类员工的需要。为了让花在福利上的钱产生最好的效果，计划必须进行很好的沟通，计划必须被很好地理解，必须和公司
77、文化联结起来。理想的情况是，雇员可以选择是否覆盖家庭成员或伴侣；强调身心健康、强调娱乐；为家庭提供工作/生活福利；可弹性安排工作；有需要时，可享用有薪假期。保障财务安全的方法各不相同，这些公司提供退休收入、储蓄、生命险、长期伤残险、理财教育和咨询以及期权计划。 这些都已大大超越了传统福利包括的范围，不仅如此，在创建个人未来方面，通过提供再教育机会、通过推动雇员职业生涯的提升，雇员也可获得有意义的帮助。公司会提供学费返还项目、培训赞助、在线学习机会、研讨会、证书课程、考虑周到的成人扫盲课程、英语作为第二外语的课程和与社区学院合作提供新技能培训。这些都显示公司对雇员将来的职业生涯成长负责，虽然这些
78、再教育的机会存在为其他公司做嫁衣的风险。让雇员惊喜的福利 大多数情况下，公司都须提供一定水平的福利，以应对就业市场的竞争。不仅如此，还要提供特色鲜明的福利，真正能让你的雇员和潜在雇员不由自主大叫“wow”，需要承诺、努力、付出和金钱。 在美国西南航空公司，令人“wow”的福利是利润分享。西南在业界实行着最古老、也最慷慨的利润分享计划。这个计划通过分享公司利润，为雇员累积退休储蓄。 根据董事会的决定，以现金、股票或两者兼具的形式，公司最高可以拿出全年营业利润的15%。在西南，利润分享已经成为一种生活方式。这个计划自1973年1月1日开始实施，这一计划在很大程度上造就了公司保持低成本的精神。 每个
79、人的分配基础是自己的收入和公司的利润。那些工作时间更长、飞行次数更多的人会分享到更多的利润。参与该项计划的雇员知道，他们让公司赚取更多利润的努力可以带给他们非常可观的财务回报，会使他们将来的财务更有保障，这让他们发自内心地骄傲和自豪。 虽然雇员可能把他们该类福利计划的资金投放到多个方面，但许多员工都至少把一部分钱投资于公司的股票。公司股票表现好，每个人都受益。长期服务的员工，退休时已经成了百万富翁。日常工作中，常能无意中听到老雇员向新雇员解释浪费、粗心和不努力工作是如何影响他们的利润分享的。 利润分享形成了一种压力，来自伙伴、同事、同学等具有同样特征的同类人的压力。促进成本降低、团队协作。员工
80、对公司的承诺、员工之间的凝聚力以及客户服务意识都相应增强。西南航空公司的福利计划是为具有长期服务观念的员工所设计的，并且支持这种文化。 在雅虎，也有很多让员工“wow”的福利。如，面向雇员和家属的免费医疗、健康设施或健康俱乐部的会员资格，免费咖啡吧等。在硅谷总部，雅虎人可以享受到洗车、购买生日礼物、送花、洗衣、胶卷冲印等服务，而且，每天可以以低成本享受三餐。由此可见，雅虎的许多福利和计划仍然是着眼于眼前，而不是未来。但目前，我们已度过网络泡沫破灭的危机，因此，我们未来福利的理念和未来福利本身，将更着眼于未来的职业发展和人员保持率。 总之，公司令人叫“wow”的福利设计有赖于你的文化和你的预算，
81、有赖于你想怎样使公司区别于其他那些觊觎你们公司人才的公司。返回【绩效管理】绩效管理是一种管理手段打开任何一本的人力资源管理的书籍，都不能看到对绩效管理的概念及内容的完整描述。关于其过程的阐述一般都包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效应用，而且都会再三阐述与通常所说的考核的关系。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。失去了体系支撑的考核指标体系大多难以抵挡，或抛弃原则，迁就于那些浑水摸鱼者，或干脆一败涂地，回到以前的老
82、路上去。究其原因，我们归纳如下：1.传统管理的惯性中国企业重视管理的历史并不长，人治惯了，虽然企业有各种各样的规章制度，但骨子里都深信一个道理：制度是人制定的，制度是死的，人是活的。社会文化也这样，要想在这种社会环境下建立严肃的制度文化确非易事。在绩效管理的各个环节上，传统管理是彼此脱节的，很多企业都有比较完善的计划体系，但计划并没有很好地与部门绩效、员工绩效挂钩，跟工资挂钩也不紧密，而对于员工的发展，有时可能与绩效并无直接关联，即便有关联，也不是经过绩效管理体系计划出来的绩效而是对员工能力主观判断。绩效管理的各个环节应用上都是打折扣的。企业计划很多企业成了一种形式，空话、套话居多，过程的监督
83、与控制也不力，绩效评估上的主观与敷衍，绩效应用上也严重偏离绩效本身。2.机械地忠实地执行套用绩效管理循环 企业为规范绩效管理，会设计出很多表格，各种时间段的计划总结、各种考核用标准、各种考核用表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等。无论是考核人还是被考核人都觉得烦琐。3.绩效指标体系太复杂，什么都想顾及，追求绝对公平由于绩效指标体系与工资挂钩紧密，员工逐步体会到了考核分数的威力，于是这些考核指标成为员工工作的一种导向，久而久之，对于非考核的项目，管理者很难调动员工的积极性，这是很多企业绩效考核所面临的一大现实困惑。基于这种逻辑，企业逐步加大考核指标体系的规模，有量化的，
84、有非量化的，有扣分的，有直接罚款的，有主考核指标体系还有分专业的考核规定，对日常面临的每一项问题都制定出详细的考核办法。如果不顾及考核成本，这种考核体系应该是很健全的，但问题是，没有谁去忠实的执行这些规定，姑且不论有没有人去对所有这些事情都去监督，即便有的话，这些分专业的考核者都是各职能部门的管理人员，凭什么愿意去得罪人呢？另外，大家耳熟能详的“德、能、勤、绩、廉”，理智地评价一个人真的是要从这些角度去考虑，但实际应用中，往往都是一股独大，一美遮百丑。我们不应过分回避这些事实去追求完美，根本就做不到。越看似完美的指标体系，涉及指标越多，执行起来越麻烦，效果也就越差，这是企业应用的经验，是我们设
85、计指标体系时必须面临的客观事实。基于对国内企业应用实践的研究我们提出如下观点：1、绩效管理循环是一种思想，不一定非得通过文字化体系表现出来作为一种管理思想，管理意识在企业管理中应用，利用口头的沟通取代或部分替代大量的表格有时能取到更好的效果，而且只要真的有了这种思想、意识你一定也能忠实地执行绩效管理循环。我们的目标一样是提高员工的绩效进而提高企业绩效，只要目的能达到，方式方法可以灵活运用。2、绩效管理体系的复杂程度应该与企业管理水平和管理者的真实执行意愿挂钩这包括三层意思：如果企业生存都未解决的话，太过复杂、全面的管理体系，会引起员工的反感，执行效果可想而知。如果没有绩效信息采集的手段和能力，
86、这样的指标就是无效指标，不能出现在绩效考核的指标体系之内。通俗地说，就是掌握这样一个原则：控制不了的干脆不去控制。但不是不管，完全可以通过沟通，通过文化等其它手段去引导，或者去做正面的激励。绩效管理体系的实施应该为管理者所认可，并且愿意去执行，不认可的体系，强压的执行都是难以得到有效实施的。绩效管理体系的实施这个过程本身就是很难通过指标得到很好的监督和控制的。3、过程导向与结果导向相结合不管哪一种绩效管理模式其目标都是通过绩效管理达到提高组织绩效，为追求这一目标，方式方法就可以灵活多样，千篇一律不仅达不到目标，还会造成管理量的增加、遭遇到来自各层面的阻力。有些过程天生只适合结果控制，有些过程则
87、必须期间控制。适合结果控制的非要严格控制每一个环节，管理是显得规范了，就是很难出成绩。应该过程控制的只控制结果会永远被问题牵着鼻子走。因此在设计指标体系时，要考虑指标体系与管理模式的配合，这也是为什么绩效管理专业人员也懂得业务实际的原因。4、简单是一种美众多的应用实践告诉我们，简单实用的绩效体系能促进业务的迅速上升，而且管理监督量迅速下降，那些看似完善的绩效体系要么重回原路，要么引起新的绩效问题，而且管理监督的需求也不断增大。抓大放小，简单务实是当前应用实践的经验总结。绩效管理是一种管理手段，仅仅作为分高低的、决胜负的武器来使是难达到企业预期目标的，也难以持久。返回【案例分析】A公司绩效管理缘
88、何失败A公司是一家民营高新技术企业，2006年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2006年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2006年1月开始在公司内部实施。A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作
89、计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%。在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层
90、员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2006年底，公司的年度经营目标未能达成。基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关，操作不当极易导致失败。而A公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题，从而直接导致绩效管理失败。绩效管理的目标设定及其问题1.公司缺乏清晰的长期战略。公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问题，直接影响部门及
91、员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的相关性很差。2.员工个人目标设定不符合SMART原则。设定工作目标必须遵循SMART原则，即目标必须是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、双方同意的（Attainable）、可实现的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。但由于A公司实施绩效管理的准备时间较短，人力资源管理人员在目标设定时缺乏经验与技巧，很多工作目标设定不利于考核落实，从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解。绩效考核指标的设定背离了初衷导致员工对建立这套绩效管理系统目的性的认识与公司的初衷发生重大偏离，从而在实施过程渐
92、渐失去了员工的理解和支持。A公司在建立绩效管理体系时，目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量，强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。但是，A公司的考核标准是如何设定的呢？它们是否能够达到这一目的？A公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占50%。硬指标考核项主要是工作业绩考核，该
93、考核办法为：公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分与该标准分的百分比（完成率）就是该考核项的分数。其中员工的工作绩效分=（某项工作的标准工时该项工作完成系数该项工作质量系数），每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认，完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。例如，某岗位的绩效标准分是1200分，该岗位某位员工当月完成的各项工作累计绩效分为900分，则该员工的工作业绩分数为75分。软指标考核项共包括目标管理、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100、80、60、40、20分为五等，每个等级都有清晰的评判标准。A
94、公司如此设立考核指标，是希望在考核员工工作绩效、保证公司短期业绩的同时，引导员工注重工作方法、规范员工行为和提高自身能力，进而保证公司战略目标的实现。从指标和权重分配的设计看，现行的方案还是比较全面和符合公司实际的。但为什么在实际操作中无法得到员工的支持和认同呢？这主要是因为指标的评判标准过于严苛，同时考核结果的运用缺乏合理性。根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀；而合乎工作标准，只能达到60分；略有不足就只能得40分；与标准差距较大则得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100
95、分几乎是不可能的。而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资绩效考核分数。也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到90-100分，但是软指标考核只能在60-70分，因此，最终绩效考核分数最高也只有85分。换句话说，他当月绩效工资只能得到85%。这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。实行绩效管理所需资源不足1.管理者缺乏管理技能。A公司
96、从计划建立考核体系到最终实施考核体系只用了2个月的准备时间。短暂的准备时间使得公司无法在实施前对相应的管理人员提供充分的管理培训，各级管理人员因未能熟练掌握、运用绩效管理的基本技能而直接影响了绩效管理的效果。例如，管理人员还不习惯对员工的工作进行记录，尤其是那些事关工作成败的关键性事实。这样，到了月底考核时经理很难依据考评期内的工作记录对员工进行考评，而主要还是根据平时的印象。同时，由于对绩效管理人员培训不足，使得管理人员常常陷入“晕轮效应”、“近期行为偏见”、“趋中趋势”、“宽厚性或严厉性误差”等考评误区中。尽管经过一段时间的培训与实践，有些绩效管理人员开始掌握考核技能，但绩效管理人员的流动
97、以及对新任职的管理人员的培训不足，还是使得管理技能缺乏成为影响绩效管理正常运行的主要障碍。2.管理者管理时间不足。各级管理人员尚未能从一般业务工作脱离出来，他们为保证部门工作的完成，往往不能投入足够的时间到绩效管理工作中去。同时，公司的考核周期非常短，每个月都要进行考核工作，因此，他们只能将有限的时间主要用在绩效考核环节（因为绩效考核大多是书面的，需要上报）。而对于那些不需要书面上报的，比如需要与员工讨论、确认的工作计划，对员工进行工作追踪等绩效管理的其他环节，绩效管理人员则很难按公司的要求完成，这就使得公司的绩效管理变成了单纯的绩效考核，从而使公司无法达到通过绩效管理系统发现问题、改善和增强
98、各层级间沟通的目的。3.配套资源不足。建立绩效管理系统的作用还在于帮助企业做好人力资源规划。通过绩效管理系统设计的企业能力模型，可以引导员工产生提高对企业有用能力的需求和愿望；同时，企业可以通过提供有针对性的培训，满足员工以及自身的能力需求。但A公司现有的培训资源无法提供相应的有效培训，从而使绩效管理系统对人力资源规划的作用无法得到更大发挥。从整体上看，A公司的绩效管理体系在设计时还是比较完整、系统的，首先它并不是一个单纯的绩效考核，而是一个完整的管理过程；它不仅限于事后的评估，而是强调事先的沟通与承诺；它力求通过制定个人工作计划，将组织与个人的目标联系起来，通过目标和计划设定达成共识，对员工
99、进行人力资源管理和开发；在绩效考核环节采用目标管理法，使员工的工作行为与组织整体目标保持一致，有利于降低管理费用，并可为考评者提供明确的标准；同时，为避免给目标管理带来一些弊端如员工的短期行为，还增加了软指标的考核，力求使绩效考核更加科学、合理；通过设立考核反馈环节，增强上下级间的沟通，增强员工对绩效管理系统的认知。但是，需要强调的是，A公司绩效管理指标体系的设计过于复杂，极易流于形式；绩效管理人员缺乏管理经验、技巧和时间；培训体系不健全；考核结果运用不当，等等。这些问题由于暂时无法解决，甚至有些置身其中的管理者并不愿解决，因此，A公司无法实现建立绩效管理体系的初衷，从而导致绩效管理的失败。我
100、们建议A公司以及与其经历类似的企业，为改善绩效管理系统的实施效果，在公司战略、培训资源等问题暂时无法解决的情况下，可以首先调整绩效考核结果运用的问题，取得员工的理解和支持；其次加强管理人员的管理技能培训；最后再解决公司战略、培训资源的问题。返回【名企研究】力帆：人才选拔的“复古运动”当中国大部分民营企业的创新还停留在企业内部高管们这些“肉食者谋之”的时候，力帆已经开始了人才选拔的“复古运动”。对力帆来说，调动员工的智慧和创造力显得无比重要。为此，力帆大胆吸收了封建社会“科举制”的合理部分，在企业内部的人才选拔上摒弃了以学历、职位为标准的论资排辈，只要通过企业内部严格的考试，任何底层员工都有“一
101、飞冲天”的机会。复古中的新价值2008年3月15日上午9点，对于力帆的不少员工来说，是一个人生拐点的来临。两年一次的力帆集团人才选拔考试，将在重庆、广东两个考区同时开考。而让他们记忆犹新的是，2006年4月11日至12日，力帆集团鼓乐喧天，第一届上榜的“状元”、“榜眼”、“探花”乘坐敞口轿车，来到集团各分厂与公司，上演“打马游街”，他们正是通过人才选拔考试即“科举制”产生的佼佼者。这次考试，远在北京的董事长尹明善专程赶回重庆，亲赴重庆考区为参考人员鼓劲，副董事长王延辉、总裁尚游、监事会主席李光炜等高层领导亲临重庆考区巡视。尹明善告诉员工，企业的发展需要各种人才，通过海选人才很重要，但更重要的是
102、，要杜绝考场腐败。同第一届人才选拔考试一样，为保证整个考试的公平公正，人才选拔考评委员会向力帆下属各部门单位张榜公示考试人员名单，参加考试的考生大部分来自于集团基层员工。考试后，所有考卷均就地密封，汇总重庆、广东两个考区的考卷统一评阅，集团保卫处还派出专人保证送审考卷的保密性和安全性。同时考试的审卷工作，将委托大学教师、专家共同评阅。4月23日，力帆第二届人才选拔活动落下帷幕，历时一个多月、吸引了集团530多人报名参加。经过三轮激烈的角逐后，来自售后服务部的梁昌友等考生金榜题名，成为了力帆新一批科举能人。一种被国人抨击与废除的封建“科举制”为什么在实行现代企业制度的企业中如此受到追捧？“我们需
103、要人才，力帆欢迎出头鸟！”尹明善如此回答，现行企业的人才选拔制度已经不能适应力帆的快速发展，我们必须从中国历史智慧中寻找出路。而“科举制”在去除其“八股文”等封建糟粕后，公平选人、渠道常设实际上更有利于解决目前民营企业的人力资源青黄不接的现状，而“科举制”还会给我们带来另一种新价值的探尝：员工更受激励、企业更能审视自身。力帆给“科举制”注入了更多实用的元素。今年的科举考题，就紧密结合了力帆集团生产经营的实际情况。最后的压轴大题是一篇题目自拟的论文，可选择的内容是“假如你是一个分管人力资源的副总裁”和用士兵突击里的“不抛弃、不放弃”的观点结合自己的情况谈谈工作。据考评委员会称，这两个考题都能真实
104、反应出考生的想法，也是企业一个集思广益的好办法。“科举”与企业软实力即使力帆为中国民营企业制造了一个具有中国特色的人力资源管理标本，诸多同行者仍然不能轻易复制并且成功。在喧哗的“科举”选才背后是力帆不为人知的企业软实力支撑。“八分人才，九分使用，十分待遇。”这是尹明善为力帆定下的留人之道。在力帆的企业文化氛围中，对人才不拘一格选拔使用具有高度的认同性。很难想象，一个妒忌英才、论资排辈的企业能容忍一些普通员工凭借公正渠道直上青云。尹明善指出，很多职业经理人能很好地完成财务计划、营销计划，但选拔人才计划始终落空。对他们来说，人才的出现意味着竞争危机。力帆集团创办“科举”以来，以其创新性、竞争性、规
105、范性、公开性著称。“科举”选才的背后，远远不止几次成功策划，更透露出企业管理创新的理念。创意与创新考核模式体验的能力。“科举制”系国内民营企业人才选拔的首创。第二届人才选拔新增的无领导小组讨论集体面试模式则能考察考生的团队协作、口头表述、逻辑分析等能力。这一模式曾被多次运用于国际大型企业高级管理人才的选拔，将此考核模式应用于人才选拔是力帆集团又一次全新的尝试。企业员工自发树立共同愿景。集团“科举”选才，打破了岗位级别上的限制，也打破了员工心理级别的限制，赋予各级员工平等参与的资格。同时，凡参与考试的员工，均可立足于自身岗位表达自己对于企业管理的理解，也可借此机会交流观点，糅合思想，从而形成共同
106、愿景。企业管理公平化的能力。“科举”选才不仅考验着人力资源管理的透明化，也向外界传递着力帆人力资源管理的信号。一次人才选拔，不仅仅要让所有员工感受到企业向着管理透明的目标努力，同时也要让民主、科学的管理模式为外界所感知。当然，“科举”选才并非万能。人才选拔重要的不仅是向外界传递什么，而是对企业优化管理模式的进一步探索。这仍然是一个漫长的过程，它需要更加开放的心态、更加规范的管理逐步推进和完善，同时需要及促成企业强大的软实力。在力帆，除了各类人才选拔考试，公司希望更多的人站出来说“请给我机会”，通过联名推荐或毛遂自荐的方式争取晋升的机会，企业会对举荐的人才进行考核并根据情况委以重任。“天涯何处无
107、芳草，力帆各级有英豪”。力帆在民族品牌的世界路上，倾注着独特的人才情结。返回【我做HR】如何做个出色的空降HR经理不少人有担任空降主管的经历，也明白做一名空降主管，有些东西是很基本的，必须要做，比如先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪？另外就是与每位同事面谈，了解每位同事的专长、负责的领域。至于最忌讳的，莫过于权威式地管理。但是，作为一名HR经理，你可知道空降之后如何做更出色？讨论话题：如果你是空降的人力资源经理：1、你计划从何处开展工作？2、你如何安排你第一年的工作？你期望达到的目标有哪些？3、你如何分析和判断该公司目前的管理阶段？又如何发挥自己的影响？4、如何管理公司元老？5、
108、如何创造适合新老人员共同发展和成长的环境？6、如何处理同直属上司及工作间的关系？网友：HR十年我的想法是：1、如果说是6大模块入手，首先肯定是薪酬和绩效开始入手，了解公司薪酬制度和当今的生产效率以便为绩效管理切入做好准备。这当中就需要以大量的数据为基础。具体而言，空降去的人力资源经理，首先是观察与调查，以轻松愉快的工作方式去观察，调查公司整体管理层人员内在关系，以及员工对当前公司制度、工作的满意度，对上司意见等。这当中注意调整细节管理，比如办公室氛围制造、纸张浪费、布局规划等，从小的细节去体现你的做事方式，这是一种不得罪人，又能体现你的个人魅力和能力的最好办法。2、第一季度，主要是公司情况调查
109、，人际关系网培养为主，调查为辅。制度、人、做事方式都不能做出调整，只能观察。第二季度以第一季度培养的人际关系为基础，在不改变根本的情况下，做出合理调整，主要是对员工福利、管理层工作激励与认同做工作，以更加一步巩固自己在中层管理和员工基层位置。这期间切忌与元老层发生任何冲突，有的话只能与安抚为主。最终目标是建立起员工基础中的威望，让部分人认同你的能力，当中包括总经理和老板。3、对公司管理阶段的判断，以一个1000人的中型企业为例，管理应该有初级模型，不会混乱不堪。问题应该主要在于责任制度不明确、工作范围不清晰等原因造成生产成本增大，原材料等各种资源浪费。这种管理需要强的制度约束。培养个人影响力，
110、应身体力行，以个人行为为导向，影响周围人，注意各种工作细节，以知识交流、行为关心为基础来影响人。 4、对于公司元老的管理，我个人一直有一个设想。就是在公司实施制度等级分级制度，公司制度在整体上可以作为一个主体制度约束全员，比如：要求员工上班必须佩带工作证等。在此基础上是分员工制度、管理层制度和元老制度。在本国企业管理中，人情很难。特别是元老级的管理很难统一按制度执行，所以经常造成制度在，违反制度的却大部分都是管理者和元老，这样就造成员工的一个反感。所以，管理层和元老层可以做出合理调整。元老层，在老板关系、个人认识和公司贡献上有特殊意义，所以，需要有特殊照顾，当然这种照顾不能超出合理范围，可以根
111、据实际情况来制定。5、主要是培养老一辈管理者的危机意识。引入学习型的思想，不断提高自己。6、主要从生活、工作上去关心，为他们着想。这当中特别要注意细节。网友：蓝旗人我们公司也有空降HR总监，但是最终无功而返，一个最根本的问题，就是没有找准切入公司HR管理工作的点并稳固、改进、创新等。其实，作为一名HR工作人员，无论到那个公司，最重要的一点就是先了解公司的各项运作，包括人员结构、人际关系、公司的文化、公司的经营状况与方向、员工和管理层对现行各项制度的反馈信息、各部门对人力资源工作的满意度与需求等，然后对症下药。总之是先继承熟悉，再动小刀改进，最后是各方面的基础打好了再下猛药，搞创新、搞改革。人力
112、资源管理改善与变革工作，不能求全、也不能求速达！就算老板太强势或者急于求成，但你还是应该合理的坚持自己的主张，去有计划的开展工作，否则不是长久之计，做了没有效果，或者做的效果很糟糕，比没做还惨，会让自己工作都没法继续开展下去。作为一个HR经理，重要的是看目前人力资源那些方面是最紧急且重要的，要根据企业的实际需求来酌情开展工作，招聘由招聘主管、专员去做，除非现阶段企业最重点的人力资源工作就是人员补充，那么你可以发挥招聘才能，但随后还是要系统性的把各项工作开展好，否则也难以持久。关于制度层级的观点，我不是很认可。我们公司人数200左右，上到董事长、总经理，下到基层工人，在制度面前都是平等的。我个人
113、认为制度还是应该上下一致好，关键当然是从头开始执行，这就是以身作则的管理人员的影响力，你加班也好，多付出也好，在制度面前不能特殊，但在公司给你的回报方面，比如岗位机会、奖金、期权、荣誉等可以优先考虑。人性化要体现在机会、福利方面，但是要有铁的纪律。网友：zhykun我觉得刚到一个企业的HR经理，最好从招聘入手，因为：1、这比较容易看见成效；2、这对用人部门是很大的支持；3、招聘相对简单。通过招聘工作你能够拉近直线经理的距离，初步获得公司的认可。通过招聘来加强与直线经理的沟通，充分了解公司的情况。在以上的基础上才去做考核、薪酬之类的。另外，个人感觉新到一个公司的HR切忌贪大图全，不要觉得公司到处
114、都是问题，什么问题都想短时间解决。企业的薪酬、绩效、培训系统等，过于庞大，很难在短时间见到成效。“伤其十指不如断其一指”，先集中精力做好一件事情，才能把工作做好并逐步树立影响力。老板能够邀请你去，肯定是信任你的，不过老板的这个信任是有保留的，他会观察你的工作，考核你的成果，更重要的通过部门经理或其他老员工、核心员工对你的评价来了解你。其实，部门经理对HR的要求一般来说就两个：1、帮助我更好地管理部门员；2、别给我增加过多的工作量。你做好了这两点，加上和部门经理沟通还可以，你方案的执行和推进就有保障了。我在第一次空降的时候就犯过错误，开始要建立这样那样的体系，老板也认可，后来在推行的过程中，部门
115、和员工不是很配合，那种感觉有点像拳头打在棉花上，有劲使不出来，你还不能说，幸好及时调整。HR和公司领导以及部门主管的沟通特别重要，这不是搞政治，这是你工作的重要一部分，我甚至认为，HR负责人最重要的能力是沟通理解能力，也就是你能够听懂老板、部门经理、员工的话，特别是话外音，你通过判断后能够将自己的处理办法用合适的方式说出去。HR最高目标就是支撑公司战略的实现，促进部门管理的提高，帮助员工职业生涯的发展。网友：tomhappy666在此我仅谈一下我的上任总监的工作经历。公司人数在为2300人左右，总监上任后找我们几个谈话，说老板给的试用期为三个月，他希望我们能够提供快速、准确、有效的公司信息给他
116、，主要包括：公司发展中的重要生产历程、重要人员变动、重要薪资福利调整；目前公司的运作流程（包括采购，计划，生产，维修，财务，人资，水电，人事，保安，司机，食宿）以及存在的具体问题及解决措施。总监对第4点格外重视，人资部每位专员轮流跟他谈话。所有公司运作方面存在的问题及相应解决措施，提供了一个电子版本的报告书。在第三周的第一天，总监正式向老板提交了报告书，还请我们去了四星级酒店用餐。一个月之后，总监进行了一系列改革，并取得了较好的成绩，试用期提前结束。从中可以看出以下几点：1、必须掌握老板（或上级）的思想动态、工作方式和工作要求（主要观察以前的运作及目前需要解决的问题），让老板知道自己有很强的发
117、现问题的能力和创新能力，让老板对空降人力经理充满了信心。怎么样去改革，必须跟老板讲明其中的劣势与优势，看老板有怎么样的反应，人力经理必须掌握好这种思想再作决策（做还是不做，怎么样做）。特别是老板态度不明确的时候，人力经理就必须准确理解掌握老板的真正意思，作出正确的决策。2、充分调动本部门员工（或其他部门一些老员工）的积极性，取得必要的支持。当然，在遇到裁员时就肯定会有冲突，必须主动制造冲突，可先从本部门进行裁员或进行组织架构调整。借此影响他人，同时可对特别事情进行宣传，为改革造势。3、提交报告书之前可以实施一些有一定价值的小改革，例如在培训、薪资福利、节省运作成本等方面。4、根据掌握的信息提交
118、报告书，注明以下几点：A公司目前运作存在的问题；B相应的解决措施；C解决措施的优势与劣势分析。5、观察老板（或上级）动态，理解并掌握其真正意思，再进行决策。6、其他方面：注意协调，搞好人际关系。返回【职业发展】职场充电别像电脑一样死机对于当下上网比上街多，打字比说话快的白领们来说，跟电脑的关系已经到了鱼离不开水，水离不开鱼的地步。可能是近朱者赤，白领们难免会有一些跟电脑一样的“死机症状”，如果这种症状频频，那你别犹豫，DIY一下，升个级吧。死机症状一：CPU怠工我们常见到这样的员工，他很少迟到早退，在班上也很少做些与工作无关的事情，但就是手头的事情进展缓慢，就像电脑屏幕上那个以每秒一微米的速度
119、移动蓝色的拖动条，让人看了直想发狂。白领CPU升级：进入“双核时代”效率低，很多时候是因为工作安排得不合理。比如总是习惯于加班所导致的效率低下，白领们其实只要注意一下工作中的统筹安排，事情就可以得心应手。比如因为等一个重要电话而不能办其它的事，那不妨借机整理一下近期的工作，而不必非得在办公桌前枯坐半天才算是“等电话”白领用不着像电脑CPU那样超线程、双核，但有时统筹安排、一心两用，倒可以让工作事半功倍。死机症状二：显示器蓝屏人的脸就是自己的显示器，在办公室里，你自己也难免有蓝屏的时候，只是有时候你自己都不知道。如果你总是一脸苦大仇深，或是一脸严肃，弄得下属和同事都不敢跟你开玩笑；如果你一进办公
120、室，别人的笑脸就会冷却两度的话，那你就应该明白，你已经蓝屏了。白领显示器DIY：换个好点的屏保显示器是一台电脑的脸面，所以爱面子的人才会从15英寸换到17英寸，又从19英寸换到时下流行的液晶。白领们倒不用跑到韩国动刀，只要记住随身携带自己的招牌式微笑就万事OK了。如果同事说了好笑的笑话，那不妨来个灿烂的笑容，笑大了也无所谓，反正都是自己人。赏心悦目的屏幕保护会让你的电脑人见人爱，那你的微笑也会让你的亲和力和人气指数大增。死机症状三：声卡杂音电脑如果没有右下角的那个小喇叭，那白领对它的喜欢起码会减少一半。白领们的“声卡”在职场中同样不可或缺。重要的会议上，该着你发言了，你却“静音”了；老总布置任
121、务，你一个生硬的拒绝让老总眉头直皱；同事闲谈，你忽然一句尖刻的挖苦让好不容易建立起来的友情烟消云散白领声卡DIY：升级声卡驱动说者也许无心，可难免听者有意，职场中这样的杂音比听音乐时的杂音后果更严重。所以在职场中，说话永远是个高级技巧。古人云：三思而后行，说话更应该有一个“安检”程序，特别是在批评，反驳时，不妨在心里先说一篇，多了这道程序，会让你的“声卡”少出不少杂音。另外，不妨从别人那里下载几个经典句式。死机症状四：网卡堵车再好的电脑不上网，就像有人请客自己却正在减肥。而职场中的白领就算有满肚子的锦绣，如果不与别人交流，那也只能烂在肚子里。别老在被窝里感叹自己“怀才不遇”，如果你真有才，原因
122、只有一个，那就是你的网卡堵车了。白领网卡DIY：扩展带宽到千兆人与人之间的交流有很多种，有的是办公桌两头的尽兴长谈，有的是饭桌两头的举杯共饮，有的是乒乓球案两头的挥汗如雨如果你把交流限定在办公室的格子间里，那你的网卡带宽明显不够了。多给自己些跟领导和同事交流的机会，交流畅通无阻，你的职业道路才会畅通无阻。死机症状五：断电危机就算不在夏天的用电高峰，谁也保不齐什么时候会突然停电。当电脑突然黑了屏，让你辛苦半天的文档只字无存，那次第，怎一个郁闷了得。工作中也会有这样突然断电的时候。小到坏了硬盘，资料荡然无存；大到得力干将跳到了竞争对手一方白领电源DIY：备一个UPS电源广告词里说：常备重要呵。而在
123、职场中，难免会遇到什么样的突发事件。不管是文件备份、人脉备份还是人事备份，都是有备无患，正像电脑的UPS电源，虽然不能指着它来发电，但起码在紧急情况时不会只剩下双手抓墙的份。死机症状六：超频危机自从有了电脑DIY，就有一个词叫超频。榨出电脑的所有潜能是超频者的终极目标，但这却是以减少电脑的使用寿命为代价的。而现下的白领们，在工作和生活的压力下，很多人都在将自己超频使用。“过劳死”、“工作倦怠”已经是亮给白领们的红色警报，而人如果死机了，却很难像电脑一样再次启动。白领超频DIY：减压、限速、缓行白领的身体正像是电脑的硬件，确实有超频的可能。特别是年轻的时候，加个班，熬个夜，玩也似的，喝杯咖啡就全
124、解决了。但自己的职业生涯却不能只是靠年轻，面对压力，你得学会减压，当自己跟着事业一起高速运行时，注意安全别超速更是头等大事。失却了身体健康这个本钱，一切成功也就失去了意义。死机症状七：软件不兼容电脑有时会提醒你“非法操作”了，这种提示总是会让心平气和的白领怒从心头起，恶向胆边生。而在工作中，也难免有这样“非法操作”的时候：自己觉得非常不错的方案，却被上司一口否绝；公司的规章让自己十分郁闷，甚至痛不欲生。问题出在什么地方，很简单，可能是你跟你的单位有点不兼容。白领软件DIY：升级系统每个企业就像一个人一样，有自己的个性。有的单位注重人情味，有的单位却更习惯于用业绩来说话；有的单位迟到了无所谓，有
125、的单位却把考勤当成头等大事白领只有完全适应了本单位的文化，更好地跟单位兼容，才能感觉如鱼得水，才华也有得以施展的机会。白领的摩尔定律“每18个月，电脑产品的速度增加一倍，性能也相应增加一倍。”40年前，IT界这条著名的摩尔定律引导着电脑产品的发展，直到现在的双核时代。当然，白领们不必跟电脑比算题速度，但与时俱进的追求却能跟电脑达到精神上的完全一致。没有最好，只有更好。这就是现代白领精神的精华所在。返回【古今纵览】赤壁六计玩转职场战争08年的贺岁片，和北京奥运会一样，大都在拿“中国元素”说事儿：梅兰芳向京剧致敬，叶问为咏春拳立传，而赤壁则是一部凝聚中国古代谋略的电影。它带给我们的，除了震撼刺激的
126、大场面之外，更多的是人与人之间的IQ（智商）比拼和EQ（情商）较量，且让我们以“赤壁六计”来分析复杂而微妙的“职场战争”。一、乐于助人 积累人脉影片一开始，就是孙权的妹妹孙尚香潜入曹营刺探军情，她混在人群里观看曹军士兵玩蹴鞠，眼光瞄准球技最高的孙叔才，在古代足球滚到自己脚下的时候毫不犹豫地回传给他，俩人于是建立了革命友谊，导致后者居然两次救前者于危在旦夕之际，使孙权后来不至于没有可以嫁给刘备的亲妹子。职场启示古人云：勿以恶小而为之，勿以善小而不为。用现代话说，就是你在职场要乐于助人以便积累人脉。虽然孙叔才只是个球踢得还可以的小兵，但关键时刻他一出手，愣是阻挡住了发现孙尚香的曹兵，为女间谍逃跑赢
127、得宝贵时间。所以说不能戴着有色眼镜看人，你怎么知道保洁阿姨不是老总的远房亲戚？或者新来的实习生将来不会成为你的直属上司？对每一个人微笑，力所能及地帮助每一个人，保证错不了！二、知己知彼 百战不殆曹军劳师远征且不习水战，这一点吴军知道；势单力薄且无比悲观的刘备放弃与孙权的联盟，这一点曹军也知道，但却不知道这是刘备在使诈；曹操倾慕小乔，天下人都知道；小乔对曹操一点意思也没有，且肚子里已经有了周郎的骨肉，拼死也不能让孩子生下来没了爹，所以孤胆闯曹营必定没安好心，这一点曹操却不知道，没有丝毫警惕性，还和人家谈什么茶艺！职场启示21世纪什么最贵？不是人才，而是信息！在信息社会如果双方的信息透明度不对等，
128、那被蒙蔽者必定要吃亏。还在两耳不闻窗外事，一心闷头苦干活？过时啦！纵不能有千里眼和顺风耳，也得对老板和客户的信息保持一定的更新速度。而且对掌握的信息还要有良好的判断力，当别人还没看出来是个机会时，你就先看出来了，光看出来还不够，还得抓紧时间采取行动把握机会，才不会浪费了信息资源。三、反间计需要多方配合电影赤壁是这样演绎“蒋干中计”的：蒋干小时候上学就斗不过周瑜，长大了二人各为其主，周都督再让发小充当替死鬼。先是舞剑时故意掉下书信，后又用蒋干绝对能听见的声音“泄密”说蔡瑁、张允二人是内应。职场启示如有一天真要用到反间计，别忘记多方配合的重要性。周瑜不仅模仿了蔡张二将的笔迹，更通过“别字”（把“麾
129、下”写成“靡下”）让曹操认为这必是两个不识大字的武夫所写。现在大家都电子办公了，但邮件、聊天记录就不会泄密了吗？诸葛亮的“草船借箭”也适时出现，令曹操坚定地把它当做蔡张二人里通外国的证据你曾经犯过的任何错误都有可能被别有用心之人拿来旧事重提、夸大其词甚至置你于死地。最后要想不被边缘化并得到最快发展，就要紧挨着“核心业务”这棵大树来发展。“赤壁”拼的就是水战，而蔡张二人就是因精通水战而被曹操重用，周瑜才一定要除掉他俩。此处天马行空一下：如果他们在被拉出去之前对曹丞相喊一句“若杀我俩，水军必败”，曹操考虑到当前的核心业务问题，说不定让他们戴罪立功也未可知呢？四、美人计绝非一招鲜虽说英雄难过美人关，
130、但曹操也不是吃素的。于是当小乔发现老贼决心已定，立马跪了下来，梨花带雨地哭诉哀求，曹操说出“我要让周瑜跪在我面前”的台词，点明自己的真实目的是降服周瑜，对小乔只是“顺便劫个色”。美女小乔不肯学王佳芝牺牲色相，要做贞节烈女抽刀自刎，换来曹操一句怜香惜玉的“别闹”和阻拦，其后她又以茶艺表演和精彩讲解成功拖延时间，直到对曹军有利的西北风变成对吴军有利的东风，彻底扭转战局！职场启示现在单独使用美人计已经不能行走江湖了，完美整容术加高档化妆品早已令“美女”成了一个大众化的公关词汇。但内外兼修的美人却依然对男人具有杀伤力，所以你在家要做好妻子好妈妈，但在外要懂得用香水味掩盖烧菜的油烟味，要看似漫不经心实则
131、精心准备地跟男上司男客户们谈论地球环保世界经济甚至高尔夫成绩。当然，如果没有林志玲的美貌，那么在使用“茶艺+哭谏+死谏”时要慎重！五、多才多艺 总有惊喜孙尚香觉得用鸽子一直传递信息太老土了，怎么说2008年的观众也是受过越狱洗礼的嘛，于是她也把曹营地图绘在白布上，再把白布缠绕在身上带回吴营，和那位把监狱地图文在身上的美国帅哥有异曲同工之妙。绘画是一项才能，“加厚抹胸”的创意更是不一般；周瑜发现诸葛亮设计了可以连发10箭的弩，惊叹“你连这都懂？”怎料孔明兄十分时尚，答曰“什么都略懂一点，生活更多彩一些”！观众实在无法不笑场。职场启示笑场归笑场，吴宇森无非是想传递一个理念：什么都“略懂”的人，不是
132、谦虚就是多才多艺全能型人才，哪个企业不喜欢呢？艺多不压身，说不定哪天你就因为能喝酒而把一个客户喝高兴了，签了一单大买卖；说不定哪天你就因为会说一种极其冷门的外语而得到接待外宾的机会，甚至被老总发现委以重任；说不定不用再举例了，总之把那些侃大山看肥皂剧的时间拿来搞些“略懂”的东西，你的生活更多彩一些。六、韬光养晦 永不过时刘备要背弃盟约撤退，对诸葛亮说：“我知道你一腔热血，但生逢乱世，正义不能当饭吃。硬仗还是留给别人去打吧！”刘皇叔够实在哦！其实诸葛亮也是忍术一流的高手，当他说“以我多年种田的经验，风向必然会改变”时，看似是在轻描淡写地自谦之前不过是个农民，但其实是在呐喊老子被埋没多年了，早就按
133、捺不住了！职场启示“明哲保身”还是略带贬义的中性词，“韬光养晦”就变成褒义词了，其实不就是毛主席他老人家的意思嘛：打得过就打，打不过就跑！所以刘备在赤壁上下部里延续了一贯的“手工业”形象，上集编草鞋，下集包汤圆，总之，就是不出手。这一点对员工和老板都很有启发：作为员工，经济危机的时候还是低调点好，别老想着跳槽；作为老板，如果不能给员工加薪，就做点别的送温暖工程，如水煮三国所说，员工的最低需求是能够按时发工资，第二需求是得到公司的免费咖啡，有一个舒服的工作环境等，最后一层需求才是加薪。返回【职场健康】躲过裁员之后如何调整工作状态 这往往是一轮裁员过后办公室幸存者普遍会有的情绪。陷入这些负面情绪无
134、法自拔很容易，因此，在看着同事被裁员之后，如何在办公室继续保持良好的工作状态，需要积极的思考和行动。在波士顿担任管理人士专业指导的珍妮特班克斯(Janet Banks)说，要想在职场存活下来，你必须表现得就像一位成功者。她表示，能够在艰难环境和经济时期下生存下来的人之所以能够成功，是因为他们对未来一切都会变好抱有信心。以下是一些如何在一轮轮裁员中自我调整并为未来做好准备的建议：确认新的业务重点。裁员过后发生变化的并不仅仅是员工数量，业务方向以及各种项目的重要性通常也会发生改变。匹茨堡人力资源公司美商宏智国际顾问有限公司的高级顾问马克费尔普斯(Mark Phelps)建议，至少与比你高一到两个级
135、别的经理会面，确认一下目前哪些才是最重要的工作。询问关于你的新职责的详细情况，特别是如果你的工作是从以前的一位同事那儿接手过来的。主动采取行动。现在是在工作中走出温室，锻炼你自己的时候。费尔普斯称，在工作人数减少的情况下，你应该主动寻找项目并在有新任务需要完成的时候主动举手！经理会认为你是一个愿意承担更多责任的人。你可能还应该去尝试其他一些机会，比如接手新的项目或学习一些新的技能。发扬团队合作精神。这可不是你在办公室低调处事、避免被他人关注的时候。凤凰城办公室专家兼作者Maren Showkeir指出，现在你需要做的正好恰恰相反。通常在裁员过后，两个部门会被合并成一个，或者一个团队的职责会被另
136、一个团队接手。Showkeir给出的建议是，利用这个机会组成团队并与团队一起寻找新方法，在人员减少的情况下仍然顺利完成工作。团队合作不仅能够帮助你自己的工作，而且有益于整个业务的健康运转。考虑与一位指导者重新搞好关系，或者是筹划一次简单的办公室午餐聚会。经常保持沟通。变化时期，向你的经理和同事寻求反馈有绝对的必要。你需要确定自己所做的是需要优先完成的工作，并确定你的工作富有效率和成果。正式提出要求，了解公司对你期望，然后向着目标努力，并在接下来的时间经常性地进行面对面的会谈。避免消极想法和行动。裁员后的幸存者很容易沉迷于“失意派对”，对工作牢骚不断。Showkeir建议，要善于寻找发现身边积极的事物，并意识到你可以选择振作自己的精神。经理寻找的是那些在困难时期能够指望得上的员工，不管这意味着承担更多压力，参与团队合作还是容易与人相处。班克斯说，你应该让你的经理看到，你有给团队带来活力而不是降低团队活力的品质。返回名企企业文化手册集本专题的内容包括：多个知名企业文化手册。如需要请来电索取（仅提供电子版）。TEL：010-83514101转801021-28452956服务热线：15900615784）E-mail：返回人力资源管理20090226第07期 第 42 页 共 42 页
