中粮集团全产业链战略

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1、中粮集团_全产业链_战略3 中粮集团发展现状3.1 中粮集团概况中粮集团成立于 1952 年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。现在的中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等 9 大业务板块，拥有“中国食品”(HKOSO6)、“中粮控股”(HK06O6)、 “蒙牛乳业”(HK2319)、 “中粮包装”(HKOgO6)4 家香港上市公司;“中粮屯河”(600737)、 “中粮地产”(000031)、和“丰原生化”(000930)3 家内地上市公司。拥有福临门食用油、长城葡萄酒

2、、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城 ShoPpingMall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等众多品牌。中粮集团从粮油食品贸易加工起步，围绕客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各种经营资源，取得稳定快速的业绩增长，名列美国财富杂志全球企业 500强，居中国食品工业百强之首

3、。3.2 中粮集团四大主业分析中粮集团有四大主业，分别是粮油贸易、食品加工、房地产和酒店、金融服3.2.1 粮油贸易领域公司作为国家进出口粮食的代理，经过少 L 代人的努力，在信息、贸易渠道、专业知识和人才等方面拥有了绝对的优势。目前，由国有独资外贸公司占主导地位的外贸经营体制，逐步向包括国有、合资、外资、股份制、集体、私营等多种所有制形式的经营体制过度。公司在粮油贸易领域的竞争体现在国内和国际两个市场。国内的竞争对手主要是中储粮公司等，他们具有内贸的强大优势;国际上的嘉吉、ADM 等大粮商以资金和技术优势，相继进入国内合资建设粮油深加工企业，以间接的方式渗透到国内粮食收购和物流领域，造成一定

4、威胁。为此，公司正在制定粮食内贸战略，制定具体的发展目标、商业模式，加快建立收购、销售网络，以进一步适应市场形势。3.2.2 食品加工领域公司在该领域涉足的商品有:油脂产品、葡萄酒、面粉、巧克力、饮料等。集团的经营优势是:具有一定的品牌效应， “福临门” 、 “长城夕、 “金帝”等已经深入人心;具有较大的经营规模，如东海粮油是世界规模最大的粮油加工企业; 具备先进的生产设备和技术，如大连麦芽厂的设备全部从德国引进，在国内同行业装备水平处于绝对领先地位;具备一定的产品销售网络，如“长城”葡萄酒的产品销售几乎覆盖全国;具备专业的团队，如从华润酒精、华润生化引进了一批在生物能源和生物化工行业经验丰富

5、，会管理， 懂技术的团队。3.2.3 房地产、酒店领域公司的酒店、地产业务自八十年代开始经营，时间长，历史久，积累了一定的经验。该部分业务的资产规模和效益都较好，这两项业务的资产是集团总资产重要组成部分，经营效益在国有企业中列一前位。自 93 年在香港收购上市公司鹏利国际以来，通过多年的经营，己在业内形成了一定的品牌影响力。2003 年公司又针对资本市场实际情况，成功地实施了“私有化” ，使鹏利国际的净资产大幅度增值，增强了今后发展的实力。2005 年，成功收购“深宝恒”(现更名为“中粮地产”) ，为整合中粮地产业务提供了平台。3.2.4 金融服务领域公司涉足金融业时日已久。中粮集团从 197

6、2 年开始从事期货交易，随后逐步参与国际资本市场，2001 年成立财务公司，并以战略投资者身份参股交通银行、招商银行、中信证券、华泰产险等。2003 年与英国商联保险有限公司(AVIVA)合资成立中英人寿保险有限公司、2004 年与美国怡安保险集团(AON)合资成立中怡保险经纪有限公司。选择国际知名的保险专业公司为合作伙伴，旨在发挥他们先进的管理技术和丰富的管理经验，以及遍布全球的运营网络和独树一帜的管理模式。公司的国际化背景、对国情的了解、自身雄厚实力以及和可口可乐等外资合作的宝贵经验，有力地保障了合资公司的成功。公司的目标是全面进入包括保险、期货、证券、银行等领域，研究并最终实现金融资本与

7、产业资本的完美结合，全力协助集团整体战略的实施。3.3 中粮发展中面临的问题3.3.1 业务庞杂，巫待整合中粮集团旗下的多家公司业务相似，存在同业竞争的情况。中粮地产&中粮置业:中粮集团旗下的房地产业务包括住宅、商业、酒店及旅游地产等四个板块。其中有两大房地产业务平台，包括 A 股上市公司中粮地产和未上市公司中粮置业。前者以住宅开发为主，后者则侧重于商业地产开发经营。以大悦城为品牌的城市综合体，将成为房地产业务发展的主要方向。随之而来的问题是，在开发“城市综合体”项目的过程中，住宅与商业地产之间的同业竞争风险，将逐渐体现出来。3.3.2 国际国内的挑战中粮集团面临来自国际国内的双重挑战。(1)

8、国际竞争在国际上，ABCD 四大粮商在全球布局全产业链，近几年抢滩中国，意欲控制定价权，使中国从事粮食收购、加工、销售的中小型企业面临巨大的威胁，中粮集团、中储粮等大型粮食企业与跨国粮商相比也是一条小舶板，中粮集团不进行全产业链建设，将受制于人。在众多的国际粮商中，以美国 ADM(甭 cherDanielsMidland)、美国邦基(Bunge) 、美国嘉吉(Cargill)和法国路易达孚(L。ulsDreyfus)最为有名，它们控制着全世界 80%的粮食交易量，人们习惯根据它们名称的第一个字母，将其称之为“ABCD 四大粮商。四大粮商擅长进行全球化的产业链布局，并形成一个价值传递链条，利用旗

9、下注册于维尔京群岛、新加坡等避税天堂的贸易公司，将生产与加工环节的利润转移到贸易环节，实现避税，并将利润最大化。目前，四大粮商正利用其无往不利的手法布局中国市场。著名学者郎咸平指出，ABCD 四大粮商正在进行国际上的产业链整合，力图通过上游控制，下有控制，中间通过物流大幅降低成本，以期将世界粮食掌握在手中。也就是说，产业链的几大环节，生产由 B 控制，产品设计是 A 控制，原料采购由 ABCD 一起控制，仓储运输和订单处理也是 ABCD 一起控制，批发零售也是他们控制的。有关专家指出，跨国粮商在国外，通过操纵粮食价格，使中国粮食加工企业采购成本上升，损失惨重;在国内利用技术、资金优势在中国粮食

10、加工领域大肆攻城略地、挤压国内中小企业市场份额，意图逐渐掌控中国粮食产品流通市场。如果控制了种子、化肥等农资，就很容易控制粮价。而这种担忧并非空穴来风，中国的大豆业就是这样被外资“剥夺， ，了定价权。粮食问题是影响国家发展的重大安全问题，粮食企业在国际上的竞争一力已经成为衡量一个国家竞争力的重要标准。因此，中国在农业生产领域的话语权必须得到加强。但无情的事实不容回避，中国粮食企业在国际市场上直接与国际粮商抗衡的能力还很不够。不仅在国际上，而且在国内的形势亦不容乐观。截至目前，中国农产品行业一直没有能与之抗衡的旗舰企业。中国还没有形成一个完备的粮食产业链，而跨国粮商已开始了在中国的粮食战略布局。

11、跨国粮商已经开始了咄咄逼人的进攻。在此背景下，要想与他们抗衡，依靠广大中小企业是远远不够的。包括民企在内的中小企业实力太弱，规模太小，短时期难以做大做强，融资又很困难，因此他们是靠不住的。只有依靠央企，也就是中储粮和中粮。在中国完备的粮食产业链尚未形成、外资企业对粮食产业不断冲击的背景下，大型国企应当在粮食产业中发挥“非同寻常”的作用。现在粮食生产和销售走的是市场化路线，但是国家一定要对此有一个基本调控，担负这个任务的，就是粮食行业的大型国企。(2)国内竞争在国内，中粮集团各个领域也面临着强大的竞争对手。如在方便面领域有康师傅、统一;在果汁领域有汇源 ;在肉制品领域有双汇等等。中粮集团产业链下

12、游相对薄弱，品牌建设和物流能力是制约中粮发展的瓶颈。从三鹿的三聚氰胺，到双汇的“瘦肉精” ，食品安全问题日益突出。中粮集团的全产业链同样面临相同的风险。如何管控种植、养殖、收购、运输、加工、物流、销售等各个环节，如何保证农业产业链上的产品安全，是摆在中粮集团面前的一大问题，中粮集团的一种产品出现问题，将会呈现多米诺骨牌效应，影响其他产品的销售，人们会质疑中粮所有的产品，全产业链战略经营风险巨大。3.3.4 并购后的整合2005 年以来，中粮引入一系列市场化经营的新理念和管理模式，战略转型步伐进一步加快，主要业务从农产品初级加工转向下游精深加工，从大宗产品转向消费品，商业驱动力从规模、成本领先转

13、向品牌、渠道和研发。与此同时，中粮集团加大了并购、重组力度，不断优化产业布局，完善产业链，这其中，既有以中土畜公司和中谷集团两家央企并入中粮的“并入式重组” ，又有包括对“深宝恒 ， 、。新疆屯河” 、 “丰原生化， ， 、 “五谷道场 ，和“蒙牛乳业， ，等企业的市场化并购。无论是草莽出身的民企(五谷道场、蒙牛等 )，还是原本就是国字头的中谷粮油、中土畜，或者合资企业万威客，将不同出身、背景复杂、地域分散、文化迥异的众多企业整合在一起本就是一件不容易的事情，何况还要做到协同、共享，在庞杂组织架构下形成一体化竞争力， “打造一个中粮”并不容易。重组、并购活动给被重组、被并购企业的管理层和员工队

14、伍带来了巨大的思想震荡，最典型的心理状态体现在两个方面:其一是“信心”问题，即对自己所在企业发展前途的担忧:被中粮并购重组后，自己企业的业务会如何发展?在中粮的既有业务布局和架构中，自己的部门能找到合适的定位和位置吗?业务整合会不会削弱自己企业的市场竞争力和市场地位?其二是“信任”问题，即对自己个人“身份”和待遇的担忧:进入中粮后，会不会“沦落”为“二等公民”?自己和自己的部门会不会被“边缘化， ?受“信任， ，和唁心”双重问题的困扰，使被重组被并购企业的经理人和员工陷入了迷茫和不安。而中粮集团这边的部分员工则担心并购重组一旦不顺，将会拖累中粮自身的发展，影响大家的收入和福利。4 中粮集团“全

15、产业链”发展战略本章分析了中粮集团全产业链战略环境分析、整合目标及途径。4.1 中粮“全产业链”战略环境分析中粮集团为什么提出“全产业链”的战略?本文将运用战略分析的方法给出答案。4.1.1 中粮集团宏观环境分析宏观环境分析的关键要素包括:政治和法律因素(Politicalfactors)、经济因素(Economieal 九 ctors)、社会和文化因素(s。eia 一 faetors)、技术因素(几 ehnologiealfactors)，这四个因素的英文第一个字母组合起来是 PEST，因此宏观环境分析又称PEsT 分析。下文从 P、E、s、T 四个方面分析中粮所处的宏观环境。(1)中粮集团

16、面临的政治法律环境分析(P)在各个历史时期，党和国家一直赋予中粮集团特殊的使命和地位。从开拓粮油食品出口，为国家积累外汇资金，到进口粮食，平抑物价，稳定人民生活等，中粮公司肩负着作为国企保证国家粮食安全的历史使命。从 2004 年开始，国家已全面放开粮食收购和销售市场，加入 WTO 标志着中国企业必须在遵守 WTO 规则的前提下参与世界竞争，法律环境发生改变。面对国际粮商在中国的扩张，国家相关部门从政策上大力支持国内粮油企业发展全产业链，提高我国粮油食品企业的竞争实力，这是难得的机遇。随着我国全面建设小康社会工作的推进，一将刘一经济结构进行战略性调整，大力发展第三产业，而房地产业、金融服务业是第三产业的重要组成部分，未来的环境将有利于中粮这两块主要业务的发展。(2)中粮集团面临的经济环境分析(E)中国的农业现在是处于农业工业化的初期，低水平建设、食品安全等问题此起彼伏。要扩大规模，提高效益，保障食品的可追溯性，最好的办法就是将产业链条中的各个环节归于自己旗下，做全产业链。这跟产业链理论和成本分布理论相契合，在不成熟的产业里，由龙头