中小企业人力资源管理的典型问题

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1、1 中小企业人力资源管理的典型问题仍然以本章开始的中小企业为例子来看在人力资源管理方面企业现状。一、人事部门总体情况人事部现有人事部部长一人， 另有文员一人 （在项目进展过程中，文员离职） ，人事部承担的职责有招聘、培训、考勤（考核中月度计划考核企管部负责） 、薪酬计算、人员保险等。人事部的权责不太清晰，由副总经理分管，但常出现副总经理与总经理意见不一致，销售部有位负责广告制作的女孩， 副总说不行， 总经理决定调换到另一部门。 副总要求人力资源部招聘新的广告方面人员， 结果选出几个较好的，副总说不行，最后还是把原来的女孩要回来了。实际上人事部成立于 2001 年初，公司组织结构调整，成立了许多

2、新部门， 多数部门是 1 2 个人。 负责人事的部长以前做广告策划，年初人事部成立后开始做人事工作， 在交流工程中发现对人力资源管理知识掌握的不多，但非常愿意学习。就像她经常跟我们说的一样，“从你们这里学到了不少东西！ ”与我们其他的客户相比较， 这家企业的人力资源管理已经开始走向正规， 由于通过 ISO9000 认证， 企业在管理方面作了不少总结， 人力资源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培训制度等。公司总经理也是比较重视人才的， 高薪聘请了本市优秀的建筑专业人员， 并且鼓励员工学习， 职称考试通过后公司给予奖励并会提高工资 （因为工资与职称有关） ，并对参加考试者提供复习时间等。鼓励自我

3、培训，2 副总买书没有限制， 每周五下午是公司的培训日， 经常播放一些管理专题片等。 但是在人力资源管理方面的思想多是总经理与副总经理考虑的结果，缺乏系统性，存在问题依然很多（图 2-3） 。人事部是员工对管理部门关注的焦点? 人事管理工作处于起步阶段，很不成熟? 考评管理应该集中在一个部门? 人事部以抽查的方式考评员工遵守纪律情况，很难体现公平? 部门负责人对下属的考核基本流于形式? 考核指标设置不合理? 责任状的考核指标不明确? 薪酬结构不太合理，学历和职称所占比重过大? 员工级别设置不合理，级别之间差距太大? 级别相同，报酬相同，不能体现多劳多得? 增收节支的奖励不合理? 公司代付住房按

4、揭应该制度化，给予后来的员工平等的机会? 现在的全员培训效果不理想? 各部门内部培训基本没有开展，而员工迫切需要管理和专业技能培训? 副总搞特殊化，不参加培训考试，工作业绩没有考核? 销售员和工程部技术员的付出与收益反差太大? 人员调动随意性强? 没有规范的差旅费报销和出差补助制度? 缺乏人力资源规划? 今年招聘人员太多，人浮于事? 员工只进不出，容易混，混好不容易? 部门主管没有人事权，不利于考核和分配工作任务? 提升和降级制度化，充分体现能者上、庸者下图 2-3 二、薪酬与考核情况：该公司的考核分为年度考核与月度考核， 年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系（如图 2-4）

5、。3 公司考评与薪酬体系在执行过程中偏离初衷10%10% 10%20%50%10%10%10%70%权重人事部办公室纪律：考勤着装及卫生人事部培训达标企管部态度企管部ISO9002认证达标人事部岗位技能和企业文化培训达标企管部月份工作计划完成情况基本工资、要素工资、殊岗位津贴基本工资按总经理、副部长、职员分档要素工资由岗位、学历、职称、职务津贴组成工资企管部月工作计划完成情况月度考评过程管理职员分为 1万、 2万、 3万三个档次，中层以上分3.5万、 4万、 5万、 7万四个档次；系数：工程、经营、规设计、工程造价部 1.2；销售部、财务部 1.1；其余各部 1.0奖金企管部业绩年度经济责任状

6、考评目标管理结构薪酬考评部门考评内容考评方式*住房按揭贷款未参与考评年度奖金只与部门责任系数联系 ,与员工年度考核几乎没有联系 ,月度工资受考核结果的影响较小 ,因为考核执行结果是每月基本相同图 2-4 但是实际情况并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样。现有考评与激励不利于员工行为与公司目标的统一全球最受推崇的公司取得成功的关键是都具有强烈的业绩理念以及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来清晰的使命与抱负明确的公司目标有效的激励系统透明、公开的业绩考评员工业绩调查显示 员工对公司未来发展规划没有统一的

7、认识；39%的员工对现有规划不太了解员工行为与公司目标联系不够密切公司现状考评、激励与公司整体目标之间存在脱节图 2-5 4 另外由于公司的计划管理不完整， 普通员工了解不到公司整体计划的信息， 只是接受任务、 执行任务， 所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体目标的行为。 不利于公司目标的实现 （图 2-5） 。总体来说，七成员工认为目前公司在评价员工个人表现方面不公平访问反馈?“ 流于形式 ”?“ 考核存在问题，不彻底，比较浮 ”?“ 考核指标设计，大家不是很认可 ”?“ 考核执行比较困难 ”?“ 考核反映不出工作业绩 ”?“ 失去重点，应突出经济效益 ”?“ 被扣分没人解释 ”

8、?“ 考核太古板，员工发挥不了积极性 ”你认为在评价员工个人表现方面是否公平6%14%70%10%很公平比较公平不公平很不公平图 2-6 考核中， 由于考核人没有意识到公正考核的重要性， 往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样。有的工程人员，一大早要到工地去，有时回公司打卡时晚了点，被记为迟到，所以存在做事情越多，犯的错误可能性越多的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少。这引起了员工较大不满。5 考评不能有效区分绩效优劣，一半以上的员工认为工作努力一点或松懈一点对奖金影响不大你认为工作努力一点 /松懈一点对奖金的影响资料来源：调查11%4

9、4%27%18%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%没影响 影响不大 影响比较大 影响很大图 2-7 调查数据显示， 半数以上的员工认为工作努力或是松懈点对奖金都没有多少影响 （图 2-7） 。 于是有的员工注重形式上的东西， 目的是保证考核没有扣分。态度和纪律权重偏高，同时由于业绩、态度、培训达标考评流于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定指标业绩态度培训达标权重50%20%10%纪律 20%2001年 8月考核举例：被考核人数： 69人业绩： 3人次，计扣 7分态度： 3人次，计扣 7分纪律： 9人次，计扣 14分培训达标：无扣分 物业公司某主管因游泳池

10、管理不善致人死亡，业绩被扣 5分； 公司某员工因迟到、早退，纪律被扣 4分考核结果：员工倾向于遵守纪律6 图 2-8 由于考核指标权重中，业绩只占 50%（图 2-8） ，而且所有人员一样， 即使公司考核按照制度去执行， 最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，在不一定能够推动公司目标的圆满实现。业绩通过月度工作计划完成情况考核，但工作计划的制定及执行存在缺陷公司做法 ：?计划制定粗： 部门计划及个人计划仅列出几条简单的工作任务，无明确的定性描述和量化指标，无法考核完成的标准和程度?无重点： 计划中业绩任务无权重，未突出计划期内重点工作?变更随意性大： 月末计划未完成，一般情况下总经理都予批准，

11、视为客观原因的计划变更，考评结果以满分居多?执行不严格： 考评由上级主管进行，实际上是为 “ 完成任务 ” ，扣分缺乏依据或降低标准，搞平均主义访问反馈：?“ 考核标准制定不科学 ”?“ 按计划考核，但中间有临时性的工作没考虑 ”?“ 部长对职员的考核表，象征性地扣 1-2分 ”?“ 任务没完成，临时决定扣分还是不扣 ”?“ 工作有失误也不能写 ”?“ 工作业绩基本上全是满分 ”图 2-9 进一步分析， 在考核指标中， 业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的， 但是月度工作计划制定本身存在缺陷 （图 2-9） ， 没有计划完成标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大，如果计划没有完成， 月

12、末时向总经理解释一下就过去了， 一般的业绩得分都是满分。 比如 2001 年 8 月份， 69 人参加考核只有 3 人的业绩得分被扣分，最多的被扣 5 分，区别很小。 （图 2-10）7 现有的业绩考核很难有效区分绩效优劣2001年 8月业绩考核举例：?被考核人数： 69人?未完成计划变更：工程部、造价部、企管部、规划设计部及物业公司共 5项计划未完成，被批准变更?满分人数： 66人?扣分人数： 3人?扣分摘录：“ 对外来人员控制不严，游泳池出现事故 ” 扣 5分“ 管头接口没处理好 ” 扣 1分“ 工作计划完成不太好 ” 扣 1分分析：?工作计划未完成情况发生较多且变更容易，员工普遍反映 “

13、 没完成总能找到原因 ”?“ 工作计划完成不太好 ”扣分定义模糊?满分占 96%，考核结果反映为 “ 大锅饭 ”很难有效区分绩效优劣图 2-10 这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐尚失工作积极性， 最终公司员工都是应付工作，必然影响到公司的发展。考评周期不合理，也是考评效果不佳的一个原因其他人员：每月考评业绩、态度、纪律及培训达标年底考评经济责任状完成情况副总经理只考评纪律作为计算年终奖励的依据年终考评作为计算下月工资的依据月度考评用途内容分类?月度考评流于形式，工资没有反映真实业绩?年度奖金于年终考评，周期长分析：年终激励一次，员工积极性受到影响图 2-11 8 由于公司的奖金发放方式是

14、通过年底一次性发放， 平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分， 每月的收入基本固定。 根据不同激励的效果，如果要想表扬员工的业绩和行为，最好是及时激励，否则激励效果会减弱（图 2-11） 。 （更何况年底奖金也没有体现工作业绩）考核后沟通与评估不足，缺乏 “ 优存劣汰 ” 机制优秀公司做法：?上级必须就考核结果与被考核人进行一对一、面对面的正式沟通?指出被考核人的优点及需改进的地方?对比各业务单位及个人的考核结果，强制排名：优秀 20% 、良好 60% 、一般 15% 、较差 5%?考核为优秀的员工，公司通过评选 “ 每月之星 ” 、内部刊物宣传、公开会议表彰等形式向员工传达公司鼓励什么行为

15、?对于业绩优秀、潜力大的员工，重点培养，为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备?考核结果为一般及较差的员工，将对其进行特别的帮助，必要时调整岗位，促使其改善业绩，否则予以淘汰本公司做法 :?考核后未与被考核人进行充分沟通，存在员工猜测扣分原因的情况?公布最后考核分数，但不强制排名（如今年 8月份考核 69人，其中 100分 55人， 99分 9人， 95-98 分 5人）?年底评选 “ 先进员工 ” 比例高达 90%?考核结果只与工资挂钩，与人员晋升没有联系?缺乏淘汰机制，凡无品质问题或重大过错者都予以留用图 2-12 此外考核并不能够帮助员工提高工作绩效， 因为绩效考核得分都是比较高，

16、员工不能够了解到工作中存在什么问题， 考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足（图 2-12） ，所以组织效率、业绩提高比较缓慢。9 与公司内部其他人员相比， 52% 的员工对目前的工资差距不满意与公司内部其他人员相比，你对工资差距满意程度 访问反馈?“ 大锅饭，没有按劳分配 ”?“ 按职称和学历，基本都是一个线 ”?“ 干的不一样，钱差不多 ”?“ 按级别分，没有按工作与岗位分 ”?“ 学历低、服务时间长的，还不如新分来的 ”?“ 级别间差距太大 ”?“ 销售员经常加班，没加班费 ”?“ 特殊岗位津贴，司机和微机操作员有，但打字员没有 ”7%41%46%6%很 满 意比 较 满 意不 满 意很 不 满 意图 2-13 公司的工资水平在当地属于偏高， 但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理，半数以上的员工对差距不满意（图 2-13） 。因为员工级别是影响工资的几乎唯一的因素（因为考核的作用弱） ，员工级别是按照职称和学历定的， 这样往往是不同岗位、或者同样工作干的