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1、小组成员：王强、骆晓晨、徐温达、王天豪第 1 章 绪论与客户共鸣，将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录,引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系。这是很多人在提到上海大众 CRM 后，为他做的总结。上海大众的 CRM，是创造最具攻心力的CRM，从认知，兴趣，需求到行动串联，实现闭环行销。国内的汽车行业是众多著名合资品牌兵家争夺之地。不断变化的市场，催使当时还不成熟的 CRM必须顺应时势进行创新，在业界普遍认可庞大的中国汽车市场上，找到并且找准那些真正的顾客仍需要 CRM 不段探索。从 2004 年开始，上海大众的 CRM 由最初的“联系电话 ”开始转变为“主要营销平台”
2、 ，其中最重要的变化是将“上海大众经销商潜在客户车主”的正向营销模式，变为“车主潜在客户经销商上海大众”的逆向营销模式。借助互联网强大的可追踪性，在几年的经营下，使得今天上海大众 CRM项目取得了“四两拨千斤”的效果。 “我们一直在评估互联网对潜在户的影响，当其影响超过 50%后，互联网就变成了上海大众最大的品牌集散地。 ”从 2004 年到 2009 年上海大众陆续实施了一系列互联网上的创新，开始建立自己的车主俱乐部，成为了行业里的先行者。从一开始的 PASSAT 俱乐部到现在，覆盖全车型全品牌的车友汇网站，依托 这个平台，将全国范围内的上海大众车友紧密的联系在一起。车主可以自由在社区发表
3、自己的想法，交流爱车护车体验，参加各种社区活动。上海大众汽车，20 年的历史，几百万的累计客户群，遍布中国各地的经销商和维修站，方便服务客户的同时，却也给客户关系管理工作提出了很大的难题。经销商的素质不一、想法各异，对于客户关系管理的理解和认知都不尽相同。在对客户和潜在客户的信息收集、跟踪反馈方面都存在问题，给上海大众的工作进度造成了很大的影响。第 2 章 相关理论2.1 上海大众汽车简介上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众汽车）位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积 333 万平方米，建筑面积 90 万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过 45 万辆，产品
4、包括桑塔纳、桑塔纳 3000 型、帕萨特、波罗、高尔、途安、斯柯达七大系列几十个品种。公司成立于 1985 年 3 月，是中国改革开放后第一家轿车合资企业。上海大众汽车的诞生，结束了中国汽车工业“闭门造车 ”低水平徘徊的历史，开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。20 多年来，上海大众汽车自我积累、滚动发展，创下了我国轿车工业发展的新模式。经过合资各方多次追加投资，上海大众汽车的注册资本已从 1985 年的 1.6 亿元人民币达到目前的 100 亿元人民币；总资产由 9.8 亿元人民币增长到 359.7 亿元人民币。在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众汽车中德双方精诚合
5、作，开拓前进，被称为“中德两国成功合作的典范” 。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大 500 家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众汽车成为了中国汽车行业中首家获得全国质量管理奖的企业。在发展里程中，上海大众汽车创下中国轿车工业多项第一。2004 年 5 月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展，并且由六人组成的董事会来领导，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企业的各项业务。2002 年初，随着 POLO 的投产，大众汽车在中国又建立了一座里程碑：作为第一家汽车制造商，上海大众汽车同时向中
6、国市场推出了其全球首发的一款新车型，也以此引领着中国汽车工业向着具有全球竞争能力的方向迈进了一步。近几年，大众汽车加大了在中国的发展步伐，并在华投资了 3 亿欧元。大众拥有经过多年培训的研发人员，能够迅速加大在中国的开发速度，而上海大众汽车的设计开发中心已经着手设计生产符合中国人口味的全新车型，2005 年 11 月，最新的帕萨特领驭投放市场。上海大众汽车在 1985 年开展其业务活动的同时，也开始在全国范围内着手建立服务网络。到 1986 年底，上海大众汽车已经在中国所有的省份建立了维修网点。在 90 年代中，随着一汽大众业务活动的开始，该服务网络也进一步承担起大众品牌和奥迪品牌车型的维修服
7、务。自 2002 年起，为大众进口车提供销售和维修服务而建立的大众进口汽车销售有限公司以及经过严格挑选的几家独家代理商使大众汽车销售网络进一步得以扩充。2005 年，大众汽车共拥有大约 1000 家经销和维修服务合作伙伴。因此，在中国的销售网点最为密集，也最直接地为客户提供多方面的服务。2.2 企业经营现状2.2.1 售前情况1）没有进行系统的客户细分和详尽的客户信息管理。上海大众汽车有限公司现行的客户信息登记办法和内容已不能满足实施 CRM 系统所需的数据量。而且最主要的问题是由于汽车市场多年来一直处于“ 卖方市场” 的局面，造成汽车销售管理工作松懈，一些规章制度流于形式。销售人员对客户信息
8、的重要性重视不够，往往造成客户信息的可信度下降，对服务及以后的企业决策造成误导。如果是汽车信贷时客户信息了解不准确的话，企业将面临更大损失。对客户信息的系统分析也相对不足，无法支持 CRM 系统的全面启动。2）客户行为分析方法落后。上海大众汽车有限公司关于客户行为的调研开展得很少，而且多是为了调研而调研，即调研结束后没有根据结果做出科学系统的分析以辅助管理层进行科学决策。由于相关人员的业务素质及信息技术的限制，目前还不具备通过研究结果对客户的行为、偏好、客户的潜在流失风险、信用等进行科学预测能力，仅仅通过手工凭经验进行分析预测，准确性很低，不足以作为辅助决策的有效信息。2.2.2 销售情况上海
9、大众汽车在中国已有 20 年的经营历史，车辆保有量达到 300 万辆，用户和经销商遍布中国内地的 31 个省市自治区。为了保证所有的用户可以便捷地享受车辆的售后服务，上海大众汽车在 1999 年就成立以提供售后服务为主导的呼叫中心 9500.0789，但大众实施 CRM 前的 19962001 年销售踌躇不前，业绩不佳。公司的业务流程大多是围绕着“产品” 而不是围绕着 “客户”的宗旨去设计的，因此各部门只关注本部门的工作、只从自身的利益出发，但从客户的角度来看，企业完整的业务流程被割裂，各部门相互扯皮，致使手续繁多，效率低下。这样不但降低了客户满意度，也损害了企业与客户的长期合作关系。第 3
10、章 应用研究上海大众企业 CRM 战略及其实施鉴于企业上述情况，公司决定实施 CRM 战略，2001 年底开始筹划 CRM项目，2002 年初正式启动实施。上海大众汽车的 CRM 通过小规模试点（Prepilot ） 、局部实验（pilot） 、全面推行（Rollout ）的三步式实施方式，顺利完成了第一阶段的目标。CRM 项目不仅在公司内部各部门得到了一致的认可，同时在上海大众汽车遍布全国的经销商网络中得到了广泛的使用，成为上海大众汽车市场销售的助推器。1、实施 CRM 第一阶段决策上海大众汽车于 1999 年在国内率先成立了以提供售后服务为主导的呼叫中心 9500.0789。售后服务呼叫中
11、心以每一辆车为基本沟通单元，对每一个用户的来电都详细进行了记录，从当时的市场环境来看，上海大众汽车的这一策略无疑具有相当的前瞻性。作为上海大众汽车售后服务面对社会的一个窗口，有效地连接了用户、上海大众汽车、维修站三者之间的沟通。但受限于当时市场营销理念和 IT 技术能力，呼叫中心系统的设计和开发主要以满足呼叫中心的运营为出发点。以解答客户用车过程中的问题以及处理用户投诉为主要目的，同时肩负一定的用户信息搜集、批量故障汇总分析以及信息发布的任务。2002 年随着上海大众汽车 CRM 项目的启动以及营销业务的进一步推广，2002 年上海大众汽车成立了以产品/市场信息发布、潜在客户发展、客户关系联络
12、、上海大众汽车/经销商客户营销支持、公司/地区市场活动支持、销售及售后用户满意度回访等功能于一体的销售呼叫中心：800.820.1111。成为上海大众汽车市场销售和车主维系面对社会的一个重要窗口，有效地联结了用户、上海大众汽车、经销商三者之间的沟通，截至 2005 年 6 月，月呼入量已经达到了近 30000 通。2、实施 CRM 的第二阶段决策1）整合呼叫中心在上述呼叫中心的基础上，上海大众汽车决定基于 800 呼叫中心使用的先进的 CRM 平台，全面整合销售咨询和售后服务两大呼叫中心，以使呼叫中心整合涵盖办公地点的整合、应用系统和平台的整合、数据的整合、人员和运营管理的整合；成立一个完整意
13、义的上海大众汽车客户服务中心。在统一的 CRM策略指导下，实现了统一的客户沟通档案及其管理。2）建立经销商自营 CRM 系统作为上海大众汽车营销与服务的前沿阵地，广大的经销商/维修站成员既是潜在用户的发掘者、市场的开拓者、产品的销售者，又是售后服务的提供者、忠诚客户的维系者。通过与经销商的交流可以发现，经销商都非常清楚地意识到对潜在用户和现有用户进行关系营销是市场销售的必然趋势，也有迫切的需求对自己的用户数据进行关系营销。但由于经销商个体规模、能力的限制，虽然各经销商都获取并掌握了一定的潜在客户数据，但缺乏有效的机制和系统，合理的管理和整合这些高价值的数据，造成了资源的大量浪费。如何更好地提升
14、经销商潜在客户的开发和维系能力、市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力成为上海大众汽车 CRM 项目实施第二阶段的重点。上海大众决定 2005 年启动经销商自营客户关系管理项目，开发一个以经销商自我管理、自我经营的经销商 CRM 系统，并免费向所有上海大众汽车特许经销商提供，用于经销商管理依靠通过市场拓展获得的，属于自己的潜在客户信息。3）建立车主俱乐部作为上海大众汽车客户忠诚度计划执行过程中的一个重要步骤，上海大众汽车计划成立面对所有品牌车主的上海大众汽车车主俱乐部。上海大众汽车车主俱乐部是由上海大众汽车管理的、和车主进行沟通的渠道和平台。通过俱乐部上海大众汽车可以为车主提供多元
15、化和人性化的增值服务，从而整体上提高车主满意度和忠诚度，促使车主形成对上海大众汽车的品牌依赖。为了确保上海大众汽车为车主提供的服务，俱乐部的运营制定了详细的规划，建立了基础、机制和内容三大要素。第 4 章 总结和展望虽然国内私车的购买热潮日益增长，但集团客户仍然是各大汽车厂商积极争取的主要对象。可是即使是厂商总部有专门的大客户开发部门，其能力也不可能真正覆盖到全国所有的目标大客户；尤其是在对这些大客户中具体使用人、决策人、影响人等等关键资料的掌握上会存在很大的问题，能有一个联系人已经算很不错了，更不要说其后的跟进和长期的维护了，根本是不知道从何着手。鉴于先天的地域性优势，经销商无疑是最佳人选。
16、上海大众 CRM 项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这个机会，发掘更多的购买意向，争取再一次的成功销售，从而也完成了一次成功的客户提升。 利用 CRM 的理论指导，上海大众不拘泥于总部小团队的“闭门造车” ，而是真正将 CRM 项目融入到各个职能部门中去，将处于网络终端的经销商也切实纳入到 CRM 项目中来，发挥各自优势和特长的基础上，积极整合所有的资源，保证和提升了客户价值、公司价值和经销商价值。这就是上海大众的CRM 为企业带来的最终价值。
