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1、第七章 项目成本管理,第七章 项目成本管理,项目成本是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和项目成本管理是指在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成的过程。,7.1 项目成本的构成,项目成本的构成,项目定义与决策成本,项目设计成本,项目获取成本,项目实施成本,不可预见费用,其他成本,设备成本,顾问成本,物料成本,人工成本,7.2 资源计划编制,资源计划编制:主要是确定完成项目活动所需要的物质资源的种类，以及每种资源的需要量，包括人力、设备和材料等，主要的任务是进行资源的分配。,7.3 项目费用估算,费用估算:是对完成项目所需资源成本的估算7.3.1 成本估算过程,费用估算与定价区别,7.
2、3 项目费用估算,7.3.2 成本估算内容劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费,7.3 项目费用估算,7.3.3 成本估算的方法和技术1.类比估算法优点：方法简便易行不足:精度取决于被估算的项目与以前项目的相似程度、相距时间和地点的远近，需要有较为详细的同类项目历史信息。,7.3 项目费用估算,7.3.3 成本估算的方法和技术2.参数模型法如：每千伏安成本、每公里成本、每平方米成本等精度取决于参数的计量精度、历史数据的准确程度以及估算模型的科学程度。,7.3 项目费用估算,7.3.3 成本估算的方法和技术3.自下而上法 4.软件工具,7.3.4 费用估算的种类,注：表中精确程度的含义。
3、例如；初步估算的精确程度是从-25%到+75%意思是项目的实际费用可能低于初步估算25%，或高于初步估算75%。,7.4 项目费用预算,费用预算:确定测量项目实际绩效的基准计划而把费用估算分配到各个工作（或工作包）上去的费用计划,7.4.1 项目费用预算过程,费用估算文件,费用分解结构,费用基线,预算单上应包括：a劳动力 b分包商和顾问 c专用设备和工具 d原材料,最低预算法,费用分解结构将估算的费用按工作包分配到WBS中去,替换其中的产品或服务,就得到比较清晰的费用分配图,7.4.2 分摊总预算费用,不可预见费用,不可预见费用，是为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失
4、误和疏忽而造成的费用增加 不可预见费用的数额是根据项目工作范围、风险分析（如数量偏差、价格变化、进度拖延和项目特殊情况）、类似项目的经验以及项目团队的评估来确定的。 不可预见费用在项目费用中所占的比例一般为10。,7.4.3 费用预算的输出:,1.费用预算表:见下页图2.费用曲线3.费用基线,2.费用曲线:是费用计划的表达形式之一. 包括费用负荷曲线和费用累计负荷曲线主要原理及编制的主要步骤:例:接用资源规划的例子.项目的甘特图计划如下图.该项目工作时间及费用如表所示.根据甘特图绘制项目实施期间的费用负荷曲线及累计负荷曲线.,图：项目甘特图,表1：某项目工作时间及费用估算表,分析,1. 根据工
5、作时间和费用,计算该项目各项工作每周需要的费用,结果如下,分析,2. 根据甘特图及费用估算编制项目的费用预算积累及费用,结果见下表.,分析,3. 根据上表,绘制该项目的费用负荷曲线及累计负荷曲线.,1,2,3,4,5,6,7,8,9周,0,20,40,60,80,100,120,140,180,160,200,万元,分析,3. 根据上表,绘制该项目的费用负荷曲线及累计负荷曲线.,1,2,3,4,5,6,7,8,9周,0,200,400,600,800,1000,1200,3.费用基线:是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线。,费用基线说明:,1. 费用基线是S曲线2. 当进度计划按所有
6、活动的最早开始或最晚开始或者两者之间的某个时点开始来安排时,就形成了各种不同形状的S曲线,又成为香蕉图.3. 香蕉图表明了项目反映变化的安全区间,实际发生费用的变化如果不超出两条曲线限定的范围,都属于正常变化.可通过调整开始和结束的时间使费用控制在计划的范围之内.4.香蕉图不仅可以用于项目费用控制,还可以在进度控制方面发挥有效的作用.,7.5 项目费用控制,费用控制程序是管理项目成本的变更，主要监测项目成本，以防止成本基准计划掺入未经批准或不准确的成本。随着项目的进展,根据项目实际发生成本的情况,不断修正原先的费用估算,并对项目的最终成本进行预测等工作也都属于项目费用控制的范畴.事前控制:对那
7、些可能引起项目费用变化的影响因素的控制事中控制:项目实施过程中的费用控制事后控制:项目实际成本发生以后的控制,7.5 项目费用控制,7.5.1 项目费用控制过程,状况报告进程报告预测,偏差分析趋势分析挣值分析,绩效审核,7.5 项目费用控制,7.5.2 项目费用控制方法挣值法:挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法.挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差,从而达到判断项目执行的状况的目的.主要内容:(1)三个基本参数(2)四个评价指标(3)预测项目完成时的费用,挣值分析就是将你的投入和所得加以比较.一并测
8、量项目的进度计划、成本和范围。为了进行挣值计算,首先确定三个量度:PV=计划中的工作预算成本(BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled)：计划值即计划中预定的活动成本AC=已完成工作的真实成本(ACWP=Actual Cost of Work Performed)：真实成本即到目前为止实际支出的活动成本EV=已完成工作的预算成本(BCWP =Budgeted Cost of Work Performed)：挣值即目前已完成工作的价值,(1) 三个基本参数,例:,用10天的时间粉刷10间相同的房间,总预算2 000元(计划每天刷1间,每间200元)。到第5天的时候
9、进行检查，发现实际支出了1 000元。按照计划似乎项目执行的不错（5200元=1 000元），但实际执行的情况怎么样呢？事实上，可能会有三种代表性情况：,1.实际粉刷了5个房间，应该支出= 5200元=1 000元实际支出=1 000元PV=1000 AC=1000 EV=1000项目按进度执行，应该支出=实际支出,2.实际粉刷了3个房间，应该支出= 3200元=600元实际支出=1 000元预算支出=1 000元PV=1000元 AC=1000元 EV=600元项目落后计划进度，应该支出预算支出应该支出实际支出,3.实际粉刷了6个房间，应该支出= 6200元=1 200元实际支出=1 000
10、元预算支出=1 000元PV=1000元 AC=1000元 EV=1200元项目超额完成进度，应该支出实际支出应该支出预算支出,BCWP（EV） =应该支出BCWS（PV） =预算支出ACWP（AC） =实际支出,(2) 四个评价指标,1.成本偏差： (CV=Cost Variance)成本偏差计算成本是超出预算（负值），还是低于预算（正值）CV=EV-AC2.进度偏差:(SV=Schedule Variance)在某段时间内，进度与计划相比是提前（正值），还是落后（负值）SV=EV-PV3.CPI（Cost Performance Index):成本绩效指标（主要被用来计算执行效率）CPI=
11、EVAC若CPI1，大于预期。CPI1，小于预期4.SPI（Schedule Performance Index,进度绩效指数）SPI=EVPVSPI 1，大于预期。SPI1，小于预期若SPI=CPI=1 执行效果恰好符合目标,例题：,作为某项目的项目经理，你正在准备绩效审核，并且掌握了以下这些量度：PV=300，AC=200，EV=250。试计算（1）进度偏差与成本偏差（2）进度绩效指标与成本绩效指标（3）分析项目执行状况,答案：,（1）CV=EV-AC=250-200=50成本低于预算 SV=EV-PV=250-300=-50进度落后 （2）CPI=EVAC=250/200=11.251 成本执行效率大于预期SPI=EVPV=250/300=0.81 进度执行效率小于预期 （3）该项目进行到现在成本低于预算，进度落后,
