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2、干扰, 关闭你的通讯工具.,培训内容,目标管理绩效考核薪酬系统设计,分 组,请按照要求迅速找到自己的小组成员,团队活动(一),培养您的主动交流意识团队协调者的重要性莫瑞冰交流公式 7 语言本身 38 语气、音色 55 形体语言时刻训练运用自己形体语言,有多少个三角形？,团队活动（二）,创造性思维的考察以结果为导向的思维方式是否具备协调与团队管理素质是否具备团队精神,Management By Objectives,目标管理,我们的目标,深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理,目标: 达到目的的 途径或步骤。,Goal and Object
3、ive,目标,目的,Hawthorne studies,霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。,目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,认识目标,基于价值的行动,目标是具有兑现日期的梦想。 哈维马凯,X 假设,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法 迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志,Y 假设,员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对
4、某项工作作出承诺，他们会自我 指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身,一个科学的目标准则“聪明的”,具体 简明、清晰指出要完成的任务可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。相关 将之与经营计划相联系。有时限性 包括达到成就的具体日期。,“聪明”的目标,不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。,聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的
5、销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,练习：哪些是聪明的目标,5分钟设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25。达到预算到2000年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率,目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心质量,增加利润，不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,我希望
6、看到我们事业部利润的显著增长,我们需要改进公司的绩效,传统管理中的目标,作用： 控制的方式效果： 恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差解决之道：引进目标管理模式,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,目标管理的本质,MBO中的激励,激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3 自主性 反馈度,MBO中的激励,原则：内
7、激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。,专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。,什么是MBO,健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。
8、”,目标管理的实施基础,MBO确有其效吗？,对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。,目标的层级结构,组织的整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,公司目标,目标细分（各岗位员工目标）,有效执行（持续回馈、辅导和监督）,绩效考核与绩效激励,目标管理流程,董事会成员公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标科
9、长 科长 科长 科长 目标 目标 目标个人 个人目标 个人目标,营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金,目标确定,计 划 过 程,讨论 高层 和同意 低层,评价资源财政，技术，人员,分配资源财政，技术，人员,综合，完整的计划,年度计划,组织机构计划,财政计划,系统计划,人事计划,研究,行销,销售,生产,分配,如何确定目标,回顾目前和将来的营业条件公司，团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献设定工作目标和比率团体个人的条件实施行动计划：限期，方法，资源观察竞争对手的战略政策发展效果意外计划和其他选择,工作目标确定,理解 挑战有期限的契约实施计划目标优先处
10、理资源分配,双方同意的任务,现 实,目 标,目标确定 从上到下,机构管理层当任者,营业战略 长期公司目标 中期,主管的目标,任职者的目标,短期,董事会员 讨论责任范围 审核检查 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己,营业条件外部内部有利不利,第一步骤公司领导（1）,公司领导,利润总额 利润率利润与销售比率 利润与投资比率利润与资本比率 市场地位资产，销售或利润增加率 市场地位生产力人，机器，资本 市场占有率销售种类和产品类别 销售额雇员关系，行为，流动 公司知名度社会关系,公司目标的实例,公司应该追求的目标,客户满意核心能力内部管理财务结果,经营目标：均衡计分卡,综合计分卡 (Balance
11、 Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan & Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据,综合计分卡 (Balance Scorecard),K & N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K & N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(Balance Scorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,综合计分 (
12、Balance Scorecard),主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现,内部管理,核心能力,顾客满意,财务表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,综合计分 (Balance Scorecard),列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功要素（Key Success Factors)保持管理的可行性，总共1620个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡向员工沟通,综合计分 (Balance Scorecard),目标细分,导航书包括战略行动20002002,公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。,商业结果：总体目标、具体目标及行动,业务部：总体目标，具体目标和行动,部门：总体目标，具体目标和行动,个人：总体目标，具体目标和行动,总公司：,事业部：,为什么？作什么？怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,公司（大众）目标 责任范围 检查 检查 目标 部门目标 个人,
