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1、问题解决的八个步骤,(STEP1 STEP8),STEP1明确问题,在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题。任何时候都不满足于现状,要志存高远,首先在脑海里描绘“理想状态”,将其与现状的差距“可视化”,从而将问题明确化,STEP1.明确问题-图解,()思考工作的真正的目的 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”()思考工作的“理想状态”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献()将现状和理想状态的差距“可视化”,STEP1.明确问题_概要,具体地把握了理想状态和
2、现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法,比如: 制作销售计划和实际业绩图表, 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化,对照实际的推进状况, 将延迟的状况可视化。,使差距“可视化”,STEP1.明确问题,把“理想状态”的单纯否定形式作为问题单纯把现状作为问题,例如:成本: 实际-计划=差距问题 3200-3000=200,STEP2分解问题,将大而模糊的问题逐步分解,整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节,收集定量定性的事实,确定问题点,分解问题,依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题 _图解,大
3、而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,()将问题分层具体化()决定要着手的问题()现地现物地考察流程,明确问题点,STEP2.分解问题-概要,例: 将不良零件问题具体化,STEP3设定目标,带着热忱和责任感,制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度? 期限?,是否定量、具体、具有挑战性?,朝着解决问题的方向努力,制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标-图解,新目标原来的理想状态,()下定解决问题的决心(使命感)()制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识”
4、表述目标时,应包含“到何时”“到什么程度”, 体现“成果” 制定具有挑战性的目标,STEP3.设定目标,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是,没有能够衡量工作的定量的指标怎么办?,包含事务性的工作在内,任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,STEP4把握真因,为抓住根本原因,深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题,通过不断地追问“为什么”,以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然,也不要把责任归于他人,而应基于事实。,STEP4.把握真因-图解,不断追
5、问为什么,是否会产生连续的成果,?,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,?,(,假设原因,),当事实明确因果关系,不存在时,就放弃继续,询问,“,为什么,”,()抛弃先入为主的观念,从多方面思考原因()本着现地现物的精神,在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”(3)特定真因将状况影像化,筛选出所有的要素 (记住一些代表性的切入点将很有帮助)现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因,尽量详细,并且应该少而精炼,STEP4.把握真因-概要,()摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的, 或
6、者过去一直以来都是这样做的,就不去 寻求真因在思考原因的时候,首先从自己工作的责任 范围内寻找原因,而不要武断地将原因推卸到 他处。,STEP4.把握真因,不能主观臆断,应依据事实,客观分析,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题(QCD)Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场(M) Man:人、Machine:设备、Material:材料、Method:方法 人的能力思想技术体能 销售问题(4P)商品、价格、销售渠道、促销政策,()现地现物确认事实,反复追问“为什么”,A.寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思
7、考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.把握真因,反复自问“为什么”,有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立,或不符合逻辑 关系时,就停止追问“为什么”。,B. 针对各切入点、反复追问“为什么”,()现地现物确认事实,反复追问“为什么”,STEP4.把握真因,通过事实确认,将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的根本原因真因过多,要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因,也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例)拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话,问题就很难得到改善。应从问题产
8、生的背景、状况来分析,()明确根本原因(真因),找出根本原因,STEP4.把握真因,()明确根本原因,检验真因,针对这个要因采取对策,问题是否可以得到解决, 并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯, 是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说(解答例),新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺
9、不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说(解答例),新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,解说(反复追问“为什么”),追加练习,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,STEP5制定对策,()思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和
10、重复,将对策具体化()筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策()寻求共识()制定明确具体的实施计划(5W2H),STEP5.制定对策-概要,固有观念的框架本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险,制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,交货期?,对策,真因,对策,风险?,在制定对策的时候,不拘泥于固有观念以及自己的工作范围,不因困难而放弃,需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策,制定实施计划。这时需要获得相关人士,相关部门的共识。,STEP5.制定对策-图解,成本?,能否消除?,执行运营,STEP6贯彻实施
11、对策,(1) 齐心协力,迅速贯彻 集中处理 确认进展 (2)通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 (3)出现意外,决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难,思考第二、第三备用对策,以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.贯彻实施对策,齐心协力,迅速贯彻!,永不言败,直到最后!,切实检查,及时报告联络商谈,速度固然重要,但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时,一定不能放弃,要坚持到最后。齐心协力,迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力,迅速贯彻,永不言败,直到最后! !,STEP6.贯彻实施对策,
12、STEP7评价结果及过程,通过对结果和过程评价,学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果?,过程?,顾客的角度,公司的角度,自己的角度,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价:是否提高了客户满意度,是否有助于带来公司的成长,是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习,积累知识和技能。,STEP7.评价结果及过程,(1)对目标达成的情况和过程作出评价,并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果(2)站在客户,公司和自己的角度上反思(3)总结成功和失败的原因,在丰田,仅仅结果是好的,是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因,积累知识、理论,以便在不同的状况下能够同样取得成功。,