能力素质模型评价全览表

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1、能力素质模型评价全览表（内部资料，注意保密）表 41 成就向 导的评量图 42 关于次序 及品 质的评量图 43 主动 评量图 44 资讯收 集评量图 51 人际了解（ 沟通） （ IU）评量图 52 顾客服务导 向（CSO）评量图 61 冲击与影响 （I MP）分级表图 62 组织知 觉力 （O A）评量图 63 关系建立 （RB）评量图 71 培养他人（DEV）评量图 72 命令（DIR）评量图 73 团队合作（TW）评量图 74 团队领导（TL）评量图 81 分析式思考（AT）评量图 82 分析式思考（AT）评量图 83 技术/专业/管理的专业知识评量表 91 自我控制（SCT）评量表

2、92 自信心评量表 93 弹性（FLX）等级表 94 组织承诺（OC）等级表 41 成就向导的评量 返回首页等级 行为描述A 激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不 经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却 热切地 谈论一些工作以外的活动。A.0 只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显 示达到杰出的标准。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显 示沮丧（例如抱怨时

3、间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。A.2 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的 标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产 出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费 用，考 绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于 A5-设 立的程度，都归纳在这个部分。A.4 持续不断地改善绩效。改变系 统上和工作的方法，以改善 绩 效。 （例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有 设定任何特别的目标。A.5设定挑战的目标。设定及达成挑 战的目标（

4、例如 6 个月改善 销售/ 品质/生产力 15）， “挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成- 虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分， 纵使目标没有达成也予 计分。 （设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计 分）或引用特定的衡量底线，比方“ 当我接收的时候，效率是 20，现在已经超过 85”A.6 成本效益的分析。依照对投入与 产出的衡量来做决策， 设立 优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。A.7评量企业的风险。投入组织重要的 资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服 务， 进行革新的操作方式，同

5、时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担 创新的 风险。A.8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。B 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的分数）B.1 只管个人的表现，经由时间管理技 术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。如主要部属及秘 书的效率。B.2 影响 1 个或 2 个人，影响其财务 上小额的承诺。B.3 影响一群人（415 人），获得中量的 销售或财务承诺。 经由工作使系 统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B.4 影响一个部门的人（超过 15 个人）， 获得一项大

6、的业绩或相当程度的 财务承诺。B.5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B.6 影响一个大型组织。B.7 影响整个产业。C 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数）C0 没有任何的创新。C1 单位工作的创新，尝试自己工作上不曾 经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善 绩效。C3 产业的创新，利用独特的创新来改善 绩效， 对于产业是全新的 尝试。C4 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果 电脑对 个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；图 42 关于次序及品质的评量 返回首页等级 行为说明-

7、1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3 检查自己的工作，一再重复检阅 自己的工作及资讯的精确度。4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品 质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5 监控资料及专案，依照计划表 监控专案进度， 检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。6 开发系统，开发及使用系统

8、来重 组及追踪资讯。7 发展复杂的系统，使用全新或 详细而复杂的系统来增进资 料的品质，或从已知的 发现中推论新的次序需求。图 43 主动评量 返回 主页层级 行为描述A 时间构面A-1 只会回想过去，错失良机。A.0 一点也不主动。A1 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困 难 ，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2 只面对目前的机会及问题，辨 识和应对目前的机会与问题 。A3 危机的决策，在危机时快速采取行 动及决策。A4 提早两个月采取行动，透过特 别的努力来开创机会或减低潜在 问题。A5 提前 3-12 个月采取行 动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生

9、及创造良机。A6 提前 1-2 年采取行 动，避免问题发生及创造良机。A7 提前 2-5 年采取行 动，避免问题发生及创造良机。A8 提前 5-10 年采取行 动，避免问题发生及创造良机。A9 提前 10 年以上采取行动，避免 问题发生及创造良机。B 自我激励，自我努力成果B.-1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B.0 只做一般性必要的工作。B.1 完成工作。B.2 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。B.3 完成超过工作说明书内容的要求。B.4 承担远超过要求的新专案的任务。B.5 表现对工作的狂热，不需任何形式的授 权形式， 负担个人的 风险，努力完成工作。B.6 加入他人

10、的力量，付出额外的努力去从事工作。图 44 资讯收集评量 返回 首页层级 行为描述0 除了已经给的资料，完全没有搜 寻任何有关情境额外的信息。1对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至不怕 险阻。表 现优异的人，通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。2 个人的调查，直接去观察现场 ，如工厂、机舱、船 坞、 顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。3 挖掘真相，借由一连串的深入 询问可以探知情况及问题的核心。4 接触其他的渠道或对象，获知他 们的观点、背景 资料及经验

11、。5 研究资料，在一个特定期间，经过一项有系统的方法获得资 料或反馈，或经由正式研究渠道，例如透过报纸、杂志或其他来源。6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于 对某 项资料的兴趣与偏好。7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。图 51 人际了解（沟通）（IU）评量 返回 首页等级 行为特征A 对他人了解之深度A.-1 缺乏了解，误解或对他人的知 觉及行动觉得意外，其中也包含主要以种族、文化或性 别的刻板印象看待他人。A.0 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生 严重的误解，此等级经常与直接说服力结合（影响力等级 A2&3）A.1 了解情绪或内容，了解当时的情 绪或陈述

12、清楚的内容，但不是两者都了解。A.2 情绪和内容两者都了解, 了解当下的情绪或陈述清楚的内容。A.3 了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自 动自发的采取行动。A.4 了解根本议题，了解根本的问题 所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点。A.5 了解复杂的根本问题，了解他人的基本 态度、行 为模式或问题 的复杂原因。B. 倾听与回应他人B.-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“ 闭门羹”。B.0 不恰当或未显示倾听之意。B.1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，来确定说话者的分析、判断，以了解他人的心情来解释他过

13、去的行为。B.2 表现出愿意倾听，敞开“ 一扇打开的门”，可以 营造机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。B.3 预测他人的回应，利用倾听与 观察获得的了解， 预测他人的反 应并预先做好准备。B.4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的 态度来表达对人们的关心。B.5采取行动提供帮助，对经由主 动提出或观察得知的问题提出 协助【评分注意事项：帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。若意图属发展性质，则利用客户服务此一项才能；若该问题为技术性， 则以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力登记表上评估该行动。若意图与背景未清楚涉及

14、其他能力当中的一项， 则在此处评估该行为。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未 对该情况 预设的时间表，而是 对他人的需要或情况随时做出（弹性的）回应。 】图 52 顾客服务导向（CSO）评量 返回 首页等级 行为特征A. 以客户需求为重点A.-3表现出对客户的负面看法。对 一些客户的评价， 发出全球的 负面评论、指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户 “他是罪犯”，在此 处不列入计分）。A.-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的要求和自己参与的细节 （“不是很确定为什么开这个会”， “从来不确定客户想要什么

15、”），并且未逐步让情况明朗化。A.-1 专注于自身能力。渴望让客户 看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。A.0 提供最低程度的必要服务。对 客户的问题给予立即、但 “未 经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求和问题，及了解客 户提问的来龙去脉。A.1 跟催。对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催， 让客户了解计划进行的最新情况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。A.2 与客户在共同的期望上保持清新的沟通， 。留意客 户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务 。A.3 承担个人责任。卸下自我防卫 的面具，迅速 处理顾客服务的 问题。A.4让顾客随时找得到自己。当顾 客正处于危机时期， 这一点特 别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜 访顾客时停留多一些 时间（这一等级可能跟某些职位不相干，但对另一些 职位可能极为重要， 视情况的 结构而定。 ）A.5 采取某些行动让事情更完美。具体的 为客户提供价值， 为客 户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。A.6 满足基本的需求。收集有关客 户真正的需求，即使 远超过原先所表达，并找出符合其要求的（或订制）产品或服务。A.7重视长期的效益。以长远的眼光来解决客 户的问题。 为了维 持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交