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1、第 1 页企业组织变革与发展研究韦尔奇对 GE 的组织改革摘 要美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在 20 世纪 80 年代由杰克韦尔奇所领导发起的改革进行研究分析。从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论 GE 的组织结构变革及其主要的长期战略，主要从“数一数二”战略、 “群策群力”战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对 GE 的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。 关 键 词 通用电气公司 杰克韦尔奇 组织结构 改革战略1.公司介绍美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878 年创立了爱迪生电灯公司。
2、1892 年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE 是道琼斯工业指数榜自 1896 年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的 1/4 左右。GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融商业、金融消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业，客户遍及全球 100 多个国家，在全球雇佣了超过 32.7 万名员工，界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
3、2.韦尔奇的 GE 改革2.1 杰克韦尔奇杰克韦尔奇（Jack Welch） ，1935 年 11 月 19 日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960 年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971 年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979 年 8 月成为公司副董事长，1981 年 4 月，年仅 45 岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和 CEO。从入主通用电气起，在 20 年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的 130 亿美元上升到了 4800 亿美
4、元，第 页第 2 页也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。2001 年 9 月退休。他被誉为“最受尊敬的 CEO”， “全球第一 CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家” 。如今，通用电气旗下已有 12 个事业部成为其各自的市场上的领先者，有 9 个事业部能入选财富500 强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业，他的许多管理理念和经典案例，成为多数商业人士的必修课。2.2“数一数二”战略“数一数
5、二”战略：在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二” ，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。保持市场占有率第一或是第二的原则是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。韦尔奇心目中的理想就是雄霸市场，所以他利用通用电气公司庞大的财务资源，帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，这就是韦尔奇的铁腕做法。在 1981 年时，通用电气公司大约只有 150 个左右的企业在市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气公司的收入中的 2/
6、3 来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇为此忧虑不安。通用电气公司在火车头、蒸气机和核电厂等产品项目上，积压着大量等待发货的订单，背后问题多多。韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入，他已经不能再等了。虽然韦尔奇一再发出警告，但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性，在此情况下，冲突似乎不可避免。改革的过程对于员工而言的确是非常痛苦的，许多通用电气公司的员工的确被这种行动所震撼。但是，韦尔奇并没有因此而放弃改革。因为他知道，不改革通用就难以继续发展。1981 年 10 月，韦尔奇向通用电气公司的 120 位公司
7、主管官员讲话，在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。他指出：不许再有官僚制度的浪费，不许再在有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。韦尔奇警告大家，任何企业如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。第 3 页“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是可以的。2.3“群策群力”战略“群策群力”有三个层次的分析：首先， “群策群力”是关于有效沟通的方法，营造环境，实现“主人翁责任感” ；第二层次上， “群策群力
8、”高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法。在解决问题的过程中，每个人的声音都具有相同的权重，收到同样的尊重；最后“群策群力”作为一种行为规范和企业文化，要消灭大公司的官僚病，推崇一种负责任的领导文化，领导者必须当场对解决方案决策。“群策群力”根本上是通过改变人的行为，从而变革组织的文化，所以其推广并为组织所接受需要推进者的智慧和不懈努力。从本质上讲， “群策群力”是一种简单、直接的方法论，能快速地精简机构和解决组织问题。它是让大批来自组织的不同级别和职能部门的员工和经理聚到一起，讨论他们发现的或由高级主管提出的问题。小团队正在挑战“我们一贯做事的方式”的传统观点，并积极采纳能大大改善组织进程
9、的建议。“群策群力”团队在“城镇会议”中将他们的建议提交给上级主管，再由主管召集所有人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过，然后将那些改变组织的建议交给自愿负责执行并将其完成的“所有者” 。以上就是“群策群力”的总体框架。它最早被应用于“采摘”由 GE 公司臃肿的机构所产出的“低挂的果实” ，用来减少会议、报告和批准的层次，由此可以减少产品开发、订货登记、招聘员工和其他活动一半的时间。将组织中最了解情况的人召集在一起，提出有创造性的解决办法，立刻在讨论会上决定这些方案，并任命执行方案的人。它还是开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组之中难免会滋生的官僚作风，创建一种快速反应的、革新的、
10、没有边界的文化。 “群策群力”通常是从机构“低挂的果实”着手将多余的和无成效的工作从组织中剔除。策划会议、领导会议和著名的“城镇会议”是“群策群力”的特点。2.4 改革背景由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50 年代初，该公司就完全采用了“分权的事业第 4 页部制” 。当时，整个公司一共分为 20 个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。在 60 年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于 1971 年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立
11、“战略事业单位” 。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。70 年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于 1972 年接任为董事长的琼(Jones)，担心到 80 年代可能会出现比较长期的经济不景气，到 1977 年底他又进一步改组公司的管理体制，从 1978 年 1 月实行“执行部制”
12、 ，也就是“超事业部制” 。2.5 对 GE 的改革战略从 20 世纪 90 年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施全球化、服务和六个西格玛质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。这一阶段，通用电气共出售了价值 110 亿美元的企业，解雇了 17 万员工，韦尔奇也因此得了“中子弹约翰”的绰号。同时，通用电气也买进了价值 260亿美元的新企业。为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员
13、工的思考模式。通用电气现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。2.6 基于战略的组织变化和革新由于企业的组织结构是与企业的战略紧密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进第 5 页行了整顿与重新设计。（1）压缩组织结构20 世纪 80 年代前，通用电气采用的是职能管理制，这种官僚制度是孕育产生官僚主义的温床，也使通用电气染上了不少“大企业病” 。那时的通用电气公司由 64 个事业部组成，从上到下最起码有 5
14、个管理层次，即公司区域部（Sector）事业部（Group）事业分部（Division）工厂。韦尔奇上任后，制订了“数一数二”战略的同时，也对组织结构进行了设计。经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的 5 个层次减少到 3 个层次，形成了公司产业集团工厂这样的三级管理体系。各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力。改组后通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的 13 个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除
15、去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。（2）成立企业主管委员会（CEC）在成功压缩组织结构之后，为将大部分独立自主的企业统一起来，通用从1986 年起成立了企业主管委员会（简称 CEC） 。CEC 由通用电气的 13 个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC 会议的惟一议题是：身为通用电气公司 13 项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业。会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在 CEC 会议中，每个成员都知道其他所有成员每季
16、度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC 虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的 CEC 会议。（3）按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。第 6 页（4）无边界企业、无边界管理通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出 21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合
