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1、宝中铁路第七标段,IPMP,案 例 讨 论分组：第一小组 时间： 考点：,项目团队文化,科学管理，思维创新，顾客满意，实现多赢！,组织管理及协调 陈述人：,项目工作范围、目标项目工作范围描述：宝中铁路第七标段DK135+300至DK139+600。974米长托盘式路基墙一座，站场土石方230万立方米，滑坡体处理85万立方米，采空区处理4000平方米，涵洞11座。,项目目标确定：,成果目标：宝中铁路第七标段(DK135+300至DK139+600)复线； 工期目标：2000年1月1日开工，2001年12月31日完工，工期24个月； 费用目标：6740万元。,团队成员组成及分工,组织机构确定（之一
2、）,按照实行项目负责制的要求，组建“宝中铁路第七标段工程项目部”，委托一位项目经理负责该项目的组织实施；由于该工程规模大，技术复杂，涉及专业技术种类较多，为确保工程如期建成，需要公司各职能部门通力支持，充分利用现有资源；为了充分发挥项目经理的对项目的管理作用，保证项目顺利实施，决定采用矩阵式的项目组织结构。,组织机构确定（之二）,里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要工作。根据本工程的规律、特点及其可交付成果，确定该项目重大里程碑事件包括： 采空区处理完成： 2000年3月31日完成；涵洞完成： 2000年11月30日完成；站场土石方完成：2001年6月30日完成；,重大里程碑
3、（之一）,重大里程碑（之二）,技术管理 陈述人：,项目结构分解（WBS）项目责任分配,WBS是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制的基础。本项目目标告诉我们，该项目是一个非常复杂的项目，投资多、技术和质量要求高，同时工期要求非常紧张。这就要求我们进行每一项工作时必须扎实、谨慎、科学、合理。为提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，按着独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。分解结果：共三个层次，八大项子工作，19个工作包。其中第一、二层次为面向成果的分解，第三
4、层次为面向工作过程的分解。,工作任务分解WBS,宝中铁路第七标段工作分解（WBS),1000宝中复线第七标段,1100施工准备,1500托盘式挡墙,1400滑坡体处理,1600站场土石方,1200采空区处理,1300涵洞,1700验交,1800项目管理,1510基础开挖,1520基础施工,1610场地清理,1620基底处理,1410滑坡体清理,1420滑坡体加固,1210钻孔,1220压浆,1310基础开挖,1320基础施工,1710初验,1720竣工验交,1530墙身施工,1640路基防护,1540托盘施工,1340台背回填,1330涵身施工,1630路基填筑,为使项目顺利实施以成功达成项目
5、目标，本着“人人有事做，事事有人做”的原则，我们对项目组人员和部门的工作进行了责任分工，如下表所示。,项目责任分配,责任分配表,计划管理 陈述人：,工作持续时间及先后关系确定进度计划、关键工作确定,思路方法：,依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用类比估计法，确定持续时间； 依据工作包内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制逻辑关系和组织关系，采用列表的方法表示； 依据项目特点、目标、里程碑计划各工作包之间先后关系，采用网络计划技术、关键线路法，绘制网络图和关键线路，并依据网络图绘制甘特图。,确定各项工作包之间的关系,确定各工作包之间的逻辑关系确定各工作包之间的组织关系。估计工
6、作包的执行时间,工作包前后关系表,进度计划、关键工作确定,综合考虑资源及约束条件绘制网络图、甘特图,网络图,成果目标：,甘特图,人力资源配置 陈述人：,人力资源计划,人力资源使用计划分析依据： 针对该项目的工程特点，项目团队经过认真分析，确定了项目的人力资源要求。分析方法 我们预测的基本思路是： 1、按照项目目标总体要求确定需要各类人员基数。 2、按照绩效对等的原则确定关键岗位人员。 3、按照激励与费用统一原则，确定一般作业人员。项目人力资源使用计划表按照施工进度绘制人力资源使用分布图,人力资源使用计划,费用管理 陈述人：,费用估算费用分析与控制,1、项目费用分解依据：项目总目标项目工作分解结
7、构人力资源计划表方法：人工费：按估计的职工工资单价，计算人工费用。其他费用的估计：利用类比估计法，比照同类型工程各项目单价确定。结果：见下表。,2、项目费用预算依据：项目费用分解结果项目计划进度甘特图结果：费用负荷曲线；费用累积曲线。,3、项目费用分析与控制依据：费用累积曲线项目实施进度甘特图及完成工作量月财务报表方法：挣值法绘制ACWP、BCWP曲线结果：建立成本动态反馈系统，项目处于良好运行状态。在200年12月末，对检查结果进行具体分析，结果如下：,具体分析,根据上图：在2000年12月底的检查时，已完工程预算费用为4455.8万元，假设12月底财务月报实际支出为：ACWP=4150万元
8、， 据此，BCWP=4455.8万元 CV= BCWP- ACWP=305.8万元 0结论：费用节余如果按此预测项目结束时的成本 EAC=41506736/4455.8=6273.71万元。,项目风险管理 陈述人：,一工 作 目 标 预测之外的风险 = 0,二工 作 策 划,本工作计划经由项目经理主持召开的专题会议讨论通过。 1风险管理工作流程和技术 为了应对本项目的各项工作在实施过程中可能出现的风险、对风险实施有效的前瞻性预测和控制，以保证项目总目标的实现，采用下图所示的项目风险管理流程，对本项目的风险进行管理。,本项目采用的风险管理技术/方法如下：头脑风暴法、常识/经验判断法、标识标度技术
9、、基数标度技术、比率标度技术、风险事件状态等风险识别和风险评估技术以及减轻、预防、转移、后备等风险应对技术。 2工作内容和要求1）资料收集工作 -施工准备阶段，要在2000年1月10日前完成地质构造、气象资料的收集工作，以保证不影响其它部门编制WBS图、网络图、甘特图、人力资源使用计划和项目费用估计表。 -在工程实施过程中，要主动从人力资源部、计划合同部、财务会计部收集WBS图、网络图、甘特图、人力使用资源计划和项目费用估计表。,2）风险预测、预防及监督工作 -施工准备阶段，要在2000年1月15日前完成风险识别、风险评估工作，提出风险应对建议，并提交项目经理和人力资源部、计划合同部、财务会计
10、部，以便项目经理决策，为编制进度计划和资源计划提供素材，即在施工准备阶段 用风险应对建议预先优化项目行动方案。 -在工程实施过程中，要实时跟踪工程的施工进展情况，实时地主动识别、评估可能出现的新风险，预先提出新的风险控制建议，并提交项目经理和人力资源部、计划合同部、财务会计部，以便项目经理决策、优化项目行动方案。 -监督风险控制建议的执行情况，对项目行动方案提出改进、修改意见。同时，监督风险应对机制本身的有效性，出现问题及时修改风险管理策略。 3）沟通 -以周为单位，定期向项目经理汇报风险管理工作情况，由安全质量部牵头定期召开有项目经理和项目部其它部门人员参加的风险分析会。 -在特殊情况下，实
11、时向项目经理汇报并与项目部其它部门保持沟通。 3总结 本项目结束时，风险管理经验的总结和相关资料的归档工作。,三风险管理工作,1项目风险识别 召开有项目经理和项目部其它部门人员参加专题会议，与会人员根据丰富的经验，对本项目可能的风险进行了列举，主要的项目风险如下： -地质风险：施工图显示，采空区由民间小煤窑开采形成，不易探明。 -施工技术风险：滑坡体抗滑段施工对施工技术要求较高，且主滑段成因不同，抗滑段施工技术也相应变化。 -水害风险：由于施工工序的内在逻辑关系，滑坡体处理和涵洞施工正处于2000年的雨季，路基和路基墙的施工处于2001年的雨季。国家气象局预报，2000年陕西境内雨量大于往年。
12、 -施工进度风险：网络图显示，涵洞施工是关键工作，2000年的大量降雨可能延缓涵洞施工进度。 -施工安全风险：员工作业安全，施工机械/机具安全。2项目风险评估 根据本项目部在桥梁施工中积累的丰富经验，结合项目的具体情况和项目部的资源情况，经我部门评估并报请项目经理审查通过，本项目涉及的主要项目风险见风险评估表和风险事件状态图。,说明：表中的风险损失参照“项目费用预算表”取经验值，风险概率取主观概率值。,风险事件状态图,1.0,0.5,损失,3风险应对 -水害风险：应极其关注。在滑坡体处理和涵洞施工中必须预留抗洪抢险施工条件、预先安排滑坡地段的排水沟开挖工作、设专人观察滑坡体状态以及预先配备充足
13、的抢险资源；所需费用通过与业主的沟通，将望从备用费中列支，以减轻企业的损失。 -地质风险：应较为关注。应补充探点，并作好备用施工方案制定工作，同时配备充足的资源；所需费用通过与业主的沟通，将通过变更设计渠道，从备用费中列支。 -施工进度风险：应给予足够的关注。严格控制涵洞施工的工期，实时监督施工进度，同时配备充足的资源。 -施工技术风险：应关注。强化岗位技术培训，技术人员现场指导。 -施工安全风险：应关注。在加强员工安全作业教育、制定严格的安全管理制度的同时，为相关员工和相关大型施工机械投保，转移、减轻企业损失。 4风险管理结果 时至2000年9月30日，滑坡体处理和涵洞基础施工如期完成，虽预
14、计的工水害风险如期出现出现，由于风险应对措施得力，在项目部全体员工的共同努力下，水害风险被化解。预先投入的910万元工、料、机费和累计50万元的人工费，业主已同意从备用费中支出，没有给企业造成损失。,项目进度管理 陈述人：,十二、关于宝中铁路第七标段施工进度管理过程及进展状态报告,一个项目能否在预定的时间（合同约定时间）内完成，是项目管理中所追求的主要目标之一。它与项目的工程质量、承包商的合同价格、费用一道构成项目管理的三大要素。而工程质量、项目费用均能通过实施过程中的进度控制加以掌握，所以说进度控制是项目管理工作的首要内容，是项目的灵魂。宝中铁路第七标段工程施工规模大、范围广、技术含量高，加之采空处理、滑坡处理等不定因素影响是该项目施工的最大特点，特别是对工程进度的影响很大。本项目进度控制是以项目经理负责、工程管理部牵头、其他部门参与共同控制，采取计划跟踪控制反馈全过程循环管理方式，随时掌握项目里程碑的进展情况及影响进度的因素，采取补救措施，调整计划，在保证安全、质量的前提下，确保工程目标的实现。一、影响宝中铁路第七标段工程进度主要因素有：1、地质、气象资料不全，采空施工、滑坡体处理工期风险大。2、施工方法、新技术的应用对工期的影响。3、资源对工期的影响：包括机械设备、人力资源、资金到位率。4、外部条件影响：如设计图纸、气候条件、附属工程量的增减等。,
