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1、 我能让你的业务团队变得更优秀你好，我也是搞管理的，其实我觉得这个问题只需要你仔细观察分析出以下的一些内容，而不需要作为方案选。团队管理是多方面因素，以下我给你提供的资料极其有效，希望你能从中吸取一二！（一）：理论与分析上如何建立一支高效率团队？如何建立一支高素质的销售人员队伍，促使他们努力贯彻企业的营销策略和销售政策，实现企业的营销目标，是企业普遍关心的一个问题。有效的销售人员管理要从明确管理目的和销售人员工作的特点出发，运用合理而有效的方法解决好管理中的一系列重点和难点问题。选拔销售人员：要避免经验主义目前，在销售人员的选拔中，存在着普遍的“经验主义” 误区。绝大多数的招聘都十分强调应聘者
2、的所谓“ 相关工作经验 ”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。而且，如果招聘主考官是企业销售主管的话，还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者，所以常常听到所谓“ 好的销售人员实在难找 ”的感叹。然而，大量的事实表明，不仅 “好的销售人员”难找，而且即使我们找到了看起来很好的销售人员，但实际使用效果也很难尽如人意。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。由于不同企业有不同的企业文化，不同的管理制度、不同的销售策略和政策。因此，在实践中往往出现这样的情况：找来的人越是经验丰富，越是难于融入企业的销售团
3、队当中，其行为与企业的销售管理行为冲突就越大，也越是容易再次跳槽。因此，销售人员的招聘选拔一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是销售经验丰富的人。所以，销售人员的招聘选拔重点应在于建立科学的选拔标准，而难点则在于建立选评、测试方法。因此，企业的销售人员招聘工作应取得人力资源管理专家的帮助，或者招聘主管应具有人力资源测评的专业知识。对策：判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来选拔人才，往往会形成事实上以主考人自己为参考系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。所以，企业如果的确希望通过招聘
4、选拔到合适的人才的话，最好放弃这种方法。目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者作出评价。销售人员培训：要有针对性近些年来，在企业职员的在岗培训中，销售人员培训无疑是最受重视的。可是，在这些频繁进行的培训中，往往存在着一个普遍的误区，即要对销售人员进行培训时，企业往往是聘请市场营销的一位教授去讲市场营销。而且，培训形式也几乎都是以教师讲授为主，受训人员极其被动。事实上，从销售人员的角度来看，这种培训供给与培训需求常常错位。因此，搞好企业销售培训的重点在于：培训前就要明确培训的主题和培训对象，根据受训对象在企业管理
5、层级中的位置以及培训目的确定培训的内容、方法和训练人。当然，找到合适的训练人和训练方法也就成了搞好训练的一个难点。对策：根据实际需要对销售人员提供有针对性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售制度的宣讲外，企业更需要分别不同情况，通过训练，有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神，增强他们的信心，提高他们对企业有关管理规定的理解和认同。并提高他们对企业的忠诚度。大量经验表明，要实现上述目的中的任何一项，靠临时找一个教授来上课是远远不能解决问题的，必须分别受训对象选择不同的训练师资和训练方法。例如，要提高销售人员的销售技能，那么，案例研
6、讨、角色扮演、销售工作中的帮带等就是合适的方法；要提高销售人员的团队精神，分组的情景体验和角色互换操作就是比较好的方法。销售人员激励：根据激励对象选择不同的激励方法不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一的激励，或者只是简单地根据销量和回款数额进行激励。结果，要么难以激励大多数人，要么激励的效果与企业的整体营销目标背道而驰。这是销售人员激励中的一个误区。从实践经验来看，搞好销售人员激励的重点应在于按激励对象分类激励，难点则在于选择恰当的激励工具、强度与频度。对策：对销售人员的激励首先要区分销售人员的受激励类型，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。一般来说，按销售人员的
7、受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。竞争型的销售人员：是那些以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人。销售劳动竞赛是激励他们的最好工具，在销售淡季或销售遇到困难时，这种激励更能激发他们的竞争性。成就型的销售人员：是那些以表现出自己的优秀工作能力，赢得尊重并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往能有效地激起其工作热情。实践表明，让成就型的销售人员承担攻关任务，既能增加销量，增进订单达成率，同时，又能极大地提高他们的工作积极性。物质型的销售人员：是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和
8、刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。惯性型的销售人员：是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。有限目标型的销售人员：是那些努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人，这是最难激励的一群人。必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励。如果引导失败，最好掉离销售部门。控制：过程和结果同样重要在一些销售经理、主管甚至企业老总看来，销售人员的任务就是实现一定的销售额，在一定时间内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样
9、一个销售数额，则往往是采取“我只看结果，不问过程” 的态度，放任销售员”八仙过海，各显其能。如果这种态度在配合以唯一按销售数额进行业绩评价和取酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命的破坏。所以，在销售人员管理中， “只看结果，不问过程” 的思想和做法都是不可取的。必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化，而这样做的难点则在于如何有效地鉴别销售中出现的特殊或例外情况。对策：通过例行报告，抽查和巡视制度进行有效控制。一项管理制度和方法的有效实施，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力有关。例如，
10、某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来；某客户是否具有恶意囤货、窜货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的；而对销售人员报告的特殊情况和要求的特殊政策，通过“遥控” 的方式的确不仅难于作出及时、准确的分析、判断和决策，更难于避免“与自己人谈判总比与客户谈判要轻松” 的想法不断滋生并在销售人员中泛滥开来。目前，通过把销售人员的工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多的企业作为一种有效的管理方法而采用，但是，这种方法如果不结合有效的抽查和巡
11、视制度的话，也会很快流于形式，在管理者的办公桌上很快就会摆满为了交差而编造的情报。所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员的工作情况进行日常例行分析与判断，更要建立工作抽查的制度，与客户间也要建立必要的沟通渠道，实行客户拜访反馈卡制度，还要定期或不定期地进行独立的市场巡视，通过市场考察企业的销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实情况，更好地沟通客户，并对有些销售人员的造假企图起到警示作用。销售定额等经济考核指标要因分市场区域、分品种而异，但不可因人而异。由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、
12、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。（二）三步法建立团队的凝聚力。当企业团队必须完成某一共同而艰巨的目标时，团队的凝聚力往往会极大地增强，创业者是企业团队的带队人，要善于学习和运用增强团队的凝聚力。第一步就是要设立需要团队成员分担困难的目标和工作条件，包括思想上、管理上及物质上的困难，以及能够将团队成员们拉到一起来的时间期限。第二步是将开始的目标限制在非常近和局限的范围内，
13、从而使关于战略或管理诸方面的分歧淹没在紧迫的任务中。第三步是不断重复这种目标设定的过程，从而使团队成员了解他们对待彼此、对待任务以及对待问题的行为和反应方式。这种对团队其他成员的了解是建立在相互信任的基础上，因为信任对团队的凝聚力最为重要，而这种信任，并非一般感情意义上的信任，而是一种对任务及目标的认识结果。如果说信任是增强团队凝聚力的一个条件，那么团队成员之间的密切交往就是建立信任的主要手段之一，这种方法对普通员工来说是有效的，对于创业者与合伙人之间，创业者和企业高层管理人员之间也是有效的，甚至可能更为有效。第四步是创业者要善于将长期、抽象的目标转化为紧迫、具体的目标，并使团队的所有成员都清
14、楚地了解其共同面临的危机。如要实现企业的盈利目标或降低成本的目标，它都需要制订一系列切合实际的具体的中间目标来完成。这种方法，比抽象的目标更能使团队成员达成共识。 （详细具体内容，你们需要根据公司情况调配）（三）历史案例让我们学习如何用人，拉动业务发展！萧何月下追韩信 话说楚汉战争期间，汉王刘邦暗地里养精蓄锐，要与西楚霸王项羽争夺天下。这时，在项羽的阵营里有一个名叫韩信的小军官，因为得不到重用，就投奔了刘邦。起初，刘邦对他也并不重视，仍然让他做了一个小军官。后来，丞相萧何有机会见到韩信，跟他交谈了几次，知道他能耐不小，便几次三番向刘邦举荐，但刘邦总是不听。 韩信见汉王不肯重用他，感叹自己没有用
15、武之地，就找个机会逃走了。萧何听说韩信逃走，急得跺脚，立即骑上快马追赶上去，追了两天，才把韩信追了回来。 汉王听说萧何追的是一个下级军官，很不以为然，生气地骂萧何说：“逃走的将军有十来个，没听说你追过谁，单单去追韩信，是什么道理？” 萧何说：“一般的将军有的是，像韩信那样的人才，简直是举世无双。大王要是准备在汉中呆一辈子，那就用不着韩信。要是准备打天下，就应该重用他。如果大王不用韩信，那他早晚还是要走的，也枉费了我追他的一片苦心。 ” 刘邦说：“好吧，我就依着你的意思，让他做个将军。 ” 萧何说：“如果只是让他做一个将军，恐怕还是有些屈才呀。 ” 刘邦疑惑地问：“难道要我破格拜他为大将不成？”
16、 萧何说：“韩信既然有大将之能，大王拜他为大将又有什么不妥呢？” 刘邦见萧何这样器重韩信，再也不敢马虎，选了一个良辰吉日，隆重地举行拜将仪式，拜韩信为大将。而韩信也终于有了施展才能的舞台，成了中国历史上的一代名将。 留住杰克韦尔奇 曾经担任 GE 公司 CEO 的杰克 韦尔奇，无疑是世纪末期风头最劲的企业家。然而在年，若不是他的部门主管鲁本古托夫也上演了一出“萧何月下追韩信” 的好戏，他的职业生涯将会是另一种景象。当时韦尔奇只是一名普通的工程师，来到通用还不足一年，他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他萌生去意，向公司递交了辞职报告，并接受了伊利诺斯州国际矿产化工公司的聘请。 作为部门负责人的鲁本古托夫，听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在韦尔奇行将离职的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。那一顿晚餐足足花费了个小时，古托夫以自己最诚挚的心愿，向韦尔奇展开说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的困扰，
