2009年度人力资源工作总结及2010年度规划

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1、2009 年度人力资源部工作总结 综述： 2009 年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一 ) 建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1. 围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型 1) 根据组织战略需求梳理组织架构 随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比

2、较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a) 整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营管理。 b) 整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公司营销总监双重管理，日常管理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c) 梳理后的组织架构如

3、下： 董事会总裁行政副 总 裁 营销副 总 裁 研发副 总 裁 人 事 行政 部客服 部销售 管 理 部 市场管理部 产 品 管 理 部技术研发部分公司营销总监 分 公 司行政总监 培训 管 理 部 人 事 行政 部财务 部 销售部 市 场 部 培训 部 客服 部2) 规范岗位职责，形成岗位说明书 在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，

4、并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3) 构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型 管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩

5、效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识和技术，经人力资源部慎重考虑，最终引入专业管理咨询机构“合优咨询”进行项目实施。经过人力资源部和咨询公司双方的共同努力，历时 3 个月辛苦工作终于完成了我公司中高层管理岗位和其他关键岗位的胜任素质模型，分别如下： （图略） 4) 需进一步提高的工作 岗位说明书的出台对人力资源部的招聘、绩效、薪酬等工作提供了有力支持。但是建立的胜任素质模型在具体工作中如何使用依然存在问题。如果不能对建立的素质模型进行有效的量化测量与评估，中高层管理岗位和关键岗位人才的招聘、培养工作都无法展开。管理咨询公司虽然给出了评价中心方案，但在人才潜力、性格、价值观甚至

6、基本管理技能上的评估都需要用到专业的测评工具，这是他们不能提供的，还需要找专业测评公司进行素质模型的“落地实现” ，变成可量化测量的指标。 2. 重新梳理优化招聘体系，提升招聘效率，提高招聘成功率 1) 引入先进人才测评技术 人才测评是近几年在国内得以迅速发展人才评价技术，目前在国外企业的招聘选拔过程中的使用率超过 70%，在国内也已在中国移动、中国银行、中海油、蒙牛、伊利、美的、松下、通用等几千家企业得以广泛应用。由于公司每年招聘量大，尤其校园招聘更是面临万里挑一的极大招聘压力，为提升招聘效率，提升招聘的成功率，人力资源部尝试在今年的招聘过程中引入先进的人才测评技术。经过多番沟通和比较，我们

7、最终选择和“北森测评”合作，在今年的招聘工作中接受了其提供的招聘解决方案。在整个校园招聘过程中，我们在进入学校进行校园宣讲会，收到学生的求职申请后，会直接组织求职学生进行集中进入人才测评环节，通过对应聘者的性格、兴趣、价值观等潜在特征，逻辑思维、言语理解、沟通技巧等能力指标的综合评价，进行第一轮的快速淘汰，有效提升了我们校园招聘的效率。 2) 优化梳理公司招聘流程 引入人才测评技术后，原有的招聘流程被进一步梳理优化。所有应聘者先通过一轮人才测评，主要完成对岗位“匹配度”和基本潜力的评估。之后再进入建立筛选阶段，这在很大程度上削减了简历筛选工作的压力。同时，测评结果可以对后续的面试工作提供非常有

8、用的信息，使面试问题有的放矢，提高了整体招聘的准确度。 表 X. 校招步骤示意 3) 2008 年校园招聘执行 今年 10 月 15 号 30 号进行了三地 8 所高校进行了招聘工作。总计划通过校园招聘方式招聘销售、技术等岗位共计 109 人。依据校园宣讲会、简历收集、人才测评、简历筛选、面试的顺序进行，测评部分采用在线答题，招聘过程较为顺利。 4) 招聘效果评估 新的招聘体系在校招中的效果是令人满意的，甚至超出了开始的预期指标。具体体现在如下几个方面： a) 时间成本大幅降低 相比 08 年整个校招的时间缩短了 1/2，这与简历筛选工作的效率提升有很大关系。 校园招聘 2008 年 2009

9、 年 校招日期 9.11 9.25， 10.12 10.25 10.15 10.30 总时长 29 天 16 天 表 X.08、 09 年校招时间成本对比 校园宣讲会 简历收集 人才测评 简历筛选 结果几轮面试评价确认人选第一轮情景模拟面试 第二轮 结构化面试 b) 人力成本有效削减 相比 08 年整个校招工作中投入的人员总数削减了近 1/4。 校园招聘 2008 年 2009 年 投入总人力 23 人 17 人 表 X. 08、 09 年校招人力成本对比 c) 经济成本减少可观 相比 08 年整个校招工作中，投入的总费用减少了 7620.33。 校园招聘 2008 年 2009 年 火车票费

10、用 3202.32 2189.75飞机票费用 住宿费用 宣传单页 测评技术 3200 总费用 26345.63 18725.30 表 X.08、 09 年校招经济成本对比 d) 面试录取率、转正率令人振奋 从面试录取率可以看出，引入测评后面试的效率成倍的提升了。同时，测评结果为后续的面试工作提供了非常有价值的信息，使后续面试工作更加有的放矢，大大提高了招聘的准确性。这在转正率中可以看出，提高了 12 个百分点。 部门 市场部 产品部 分公司 技术部 销售 1 。 。 。 总计 面试 录取率 08 年 8.32% 09 年 15.6% 转正率 08 年 74.8% 09 年 87.0% 表 X.

11、08、 09 年校招面试录取率、转正率对比 5) 需进一步提高的工作 新的招聘体系在校招中的作用已经被实践所检验，下一步的关键问题是如何进一步有效搭建适合中高层管理岗位和关键岗位的招聘体系，这需要有效的将已有胜任素质模型变得可量化评估，同时这也是进一步明确培训需求的关键。 (二 ) 完善绩效考核体系，实现与薪酬挂钩和公司战略匹配 1. 基于公司战略规划，依据平衡计分卡原理绘制公司战略地图： 平衡计分卡是企业管理过程中应用比较广泛的战略分解工具， 09 年在人力资源部的牵头组织下，形成了有总裁、副总裁以及关键岗位业务骨干组成的 10 人战略规划小组，基于公司 5 年发展战略，重新梳理的公司战略，

12、并依据平衡计分卡“财务、客户、内部流程、学习 /成长”四个层次绘制了公司的战略地图，并完成了公司级关键绩效指标的设定。 2. 战略指标分解，重新调整梳理绩效考核指标 a) 明确绩效考核责任人，确保 KPI 指标调整到位 人力资源部牵头，建立由行政副总裁、人事行政总监、营销总裁助理、研发总裁助理、绩效经理 5 人组成的 KPI 体系项目组。由项目组负责协助、指导各职能体系进行战略指标逐层分解，并最终完成 KPI 体系考核指标的最终确认。 b) 绩效指标与评定方案的确定 本着建立以战略为导向的绩效指标，绩效考核项目组会同各业务体系主管逐级分解公司业绩指标，并通过与各部门主管的反复讨论，将指标具体落

13、实到各部门。各部门主管根据部门具体情况与员工进行深入沟通，进一步明确各员工指标，最终报专项小组审核，审核通过在人力资源部备案。 在绩效评估方案经过项目组反复讨论，最终确认如下原则： z 强制正态分布法：对员工绩效分成优、良、中、差、劣五个等级，每等级分别占员工总数的 10%、 20%、 40%、 20%和 10% z 季度考核与年度考核相结合： KPI 评估与考核，以季度为考核周期，每季度考核一次，同时以季度考核结果为依据，进行年终总评定。 z 绩效考评结果与薪酬挂钩，普通员工薪酬关联比例为 10%，经理 /主管薪酬关联比例为 15%，总监、副总裁薪酬关联比例为 20%。 c) 多渠道推行绩效

14、管理制度，保证 KPI 的有效实施 为了提升全员对与公司新的绩效管理制度的理解与支持，人力资源部先后项目启动会、绩效评估反馈培训、绩效制度公示、绩效管理电子报等多种形式进行 KPI 制度及知识的宣传推广，同时人力资源部派专人以部门为单位协助各部门主管进行小团体的绩效制度培训与答疑。 d) 效果评估 通全公司范围调查发现， 72%的员工认为绩效考核更好的帮助他们明确了工作方向与目标。 82%的员工认为，引入绩效考核制度对其工作有较大的激励作用。同时，有 43%的员工认为绩效考核是公司对其实行进一步把控的手段，其中有 19%的人认为考核结果不公平，有抵触心理。 (三 ) 通过员工关系维护，实现个人

15、与企业的共赢 1. 依据新劳动法重新规范公司劳动合同 2008 年出台的中华人民共和国劳动合同法对约束了企业用人的规范，保证了企业与员工双方的利益。虽然在 08 年人力资源部对公司劳动合同进行了简单修改，但并不完善。今年在中华人民共和国劳动合同法的基础上，我们进一步对原劳动合同进行完善，其中特别对劳动时间、劳动报酬、社会保险与劳动合同解除方面进行修订。新劳动合同的出台，进一步体现了公司“以人为本”的用人理念，保证了公司和员工个人的双向利益。 2009 年公司各部门共离职 35 人，人力资源部积极进行配合，给与政策和制度的支持。同时，按照规定流程我部协助完成了工作交接、合同变更，及对部分员工的离职谈话。在处理的离职员工中，人力资源部对每一个人实施跟踪调查，听取员工直接主管和周围员工意见，根据劳动合同约定及岗位特点，合理进行劳动合同的终止，并给予经济上的补偿，保证了离职员工的零上诉率。 2. 用员工手册传递企业文化 旧版的员工手册重于强调公司的管理规范，与公司倡导的“以人为本、客户至上、拼搏创新”的企业文化结合度不高。为了更好的传播企业文化，促进公司战略的实现，人力资源部借鉴其他企业的成功经验并通过公司内部高层访谈，编写了新版员工手册 。在新版员工手册