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1、让员工发展助力企业赢得竞争优势在福特汽车看来：一家企业可持续发展的真正动力是员工，因为技术的进步虽然可能带来暂时的领先，但是这种差距会随着其他公司的进步很快消失，所以把开发和培养一支高素质、有上进心、能胜任工作的员工队伍作为构建自己核心竞争力的“秘密武器 ”。福特关于 “员工是企业可持续发展的真正动力”的经营秘诀其实早已是公开的秘密了。但是，为什么面对“尽人皆知” 的企业经营的成功秘诀，却只有少数的企业能够做到优秀?这正是值得我们深思之处。 理念失误：输在竞争的起跑线 很多企业之所以无法像福特那样做到优秀，是因为虽然认识到了员工发展对于企业成功的核心作用，却常常由于没有形成正确的员工发展理念，
2、从而采取了错误的员工发展实践，导致了企业的经营管理危机，甚至是企业核心竞争力的退化和缺失。 其中最重要的两个错误理念体现在： 1不能认清劳动力(人才)市场的“ 大势” ，以为成功的历史会一直延续。 回顾过去三十年的历史，我们会发现，很多中国企业，特别是劳动密集型的代工企业所取得的辉煌成就，实际上更多依靠的是廉价的劳动力成本、土地成本，大量的税收优惠，低廉的环境成本。其中，廉价的劳动力成本，是这些企业能够在代工利润率本来就很低的条件下依然能够赢利的重要因素。 但是，这些企业没有看到一种“ 大势” ：那就是这种依靠吃 “人口红利”，雇佣廉价劳动力赢利的时代正在过去。伴随互联网时代的到来、社会环境的
3、变迁、独生子女政策的实行，现在步入就业年龄的产业工人们在获得工作报酬的同时，也对生活、个人的发展有着更高的诉求。 面对这种劳动力队伍的变化，特别是“80 后” 、 “90 后“逐渐成为员工队伍的主力之后，不仅那些外向型的代工企业，所有的企业都需要思考：面对新型的员工队伍，我们曾经成功的员工管理模式是不是还能适用?谁能代表未来、代表大势?是不断壮大、变化的员工队伍，还是我们曾经成功的员工管理手段和员工发展模式? 2，把员工开发当作是一种成本，或者认为是“给他人做嫁衣” 。 前段时间，有一家培训机构希望与我们合作进行一个人力资源管理的系列培训。其中有一个选题是“人力资源成本分析与预算” 。经过我们
4、协商后，最后说服合作伙伴从系列培训课程清单中删除了这个选题。其实，我们拒绝这个课程的原因，不是因为关于企业员工成本管理和人才性价比的选择问题，而是容易让人力资源管理者产生思维混乱的理念，即：把员工开发与发展仅仅作为成本。 实际上，这家培训 J 机构之所以会选择那样的选题，是因为有些企业只是把“员工是我们最大的资产” 挂在嘴边，而实际操作中员工往往还是被当作成本来看待。但是，我们必须清醒地认识到：如果我们用“成本” 的眼光看员工，关注的就会是“控制”或“挖掘”(把人力用尽) 而不是投资和开发；如果我们用“ 资源”的眼光看员工，关注的就会是“投资” 和增值而不是控制和利用。如果想让资源，特别是人力
5、资源为企业创造价值，我们就得对这些资源进行投入，让他们具备持续创造价值的条件和能力。 认识到位：从起跑线开始建立优势 认识到位，工作才能到位。面对同样的员工发展的“大势” 和员工开发投入，优秀的企业又有怎样的认识和实践呢? 面对员工发展“大势 ”，阿里巴巴董事局主席马云认为，今天在做企业的过程当中，很多问题必须要回到基本点来思考。比如说坚持客户第一，员工第二，股东第三。他说，如果企业不能为社会和客户创造价值，企业存在的价值就不是很大。而这个创造价值的核心主体是员工，不是股东。西方导致金融危机的很重要一点，除了贪婪之外，过于强调股东利益也是源头。所以大家一定要追问谁是你的客户，你为他创造了什么，
6、谁又为客户创造了价值? 基于对未来社会和员工队伍变化的洞悉，马云说：“企业如果希望能够适应21 世纪的发展、适应未来的发展，必须坚持开放、透明、分享和承担责任。 ”而这里的承担责任正包含了对员工发展的企业责任。正因为如此，阿里巴巴才能够一方面保持了高速增长，另一方面又保持了很低的员工流失率。 在对员工投入的口题上，与很多公司的 “成本观”不同，摩托罗拉公司一直把培训看作是投资而不是成本，并且把对员工的培训与开发作为企业赢得竞争优势的三大核心因素之一。而且，为了确保对员工的投资能够为公司真正赢得竞争优势，摩托罗拉要求所有员工每季度都要拷问自己和公司 6 个问题： 您是否有一份对于摩托罗拉公司的成
7、功有意义的工作? 您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识? 您的培训 l 是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能? 您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动? 过去的每 30 天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现? 您个人的情况，例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功? 员工能否为企业有效创造价值取决于三大核心因素：知不知；能不能；愿不愿。而摩托罗拉的这 6 个问题恰恰针对的就是这三大核心因素。正是通过这种高频率的追踪和检讨员工开发效果的管理实践，摩托罗拉最终把“对员工的培训 l 和
8、开发是投资而不是成本”的理念转化成了实实在在的企业核心竞争力。并且在这个员工日益关注自身职业发展的时代，不断地吸引着一批又一批的优秀人才加入到自己的员工队伍中来。 多职能联动：把员工发展转化为经营业绩 人力资源管理的核心活动，就是围绕“员工培训与开发” 的主线，整合人力资源的各项管理职能，来构建一条： “员工不断发展员工创造价值企业业绩不断提升企业和员工实现双赢”的可持续、良性发展路径。而要想构建上述的良性发展路径，就不能只让“员工培训 I 与开发”职能“跑单帮” ，它需要我们整合人力资源管理的各项职能，形成人力资源管理的合力，把工作的重心聚焦在：帮助和促进员工将自己的才能转化为企业的经营业绩
9、。 1船聘：选择“愿意 ”自我开发的员工。 企业经营管理的实践充分证明，价值观是人才与企业共同发展，长期为企业创造价值的基础，人才对企业的价值观越是深度认同并且能内化为日常的行为习惯，就越能在企业环境中得到成长增值。因此可以说， “选对人”是企业发展的最重要的前提。 北京古船米业有限公司副总经理杜孝权在介绍自己的管理经验时说，古船米业招聘员工首先看重的是“激情” 、 “道德品质”等基本素质。因为，这些主观意愿在人与人之间是有差别的，充满激情的人勤于创造，有愿望的人即使简单的工作都做得有声有色，这是出色完成工作的前提，这样的人也容易在事业上取得突破。而且，充满激情的人在领悟事物的同时，也会主动了
10、解自身，更懂得自己需要什么，适合什么工作。这不仅为组织如何对其培养、开发、使用提供了良好的基础，而且也是员工个人成功和企业发展的关键。 无独有偶，作为家电连锁零售企业龙头的苏宁电器，在甄选员工时，就是基于公司文化和用人标准对于人员能力素质进行立体的、整合性的评估。为贯彻这种招聘理念，他们还特意开发和采用了名为“人员选拔复合漏斗模型” 的工具。在该模型中，整个员工选拔评估过程变成了一个由四层“过滤网” 组成的“复合漏斗”，所有应聘者都必须经过：知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化的四道考察关过滤才能成为苏宁的一员。这种严格的筛选，无疑为后续的员工开发、员工业绩创造奠定了坚实的基础。 2调配和使
11、用：让经过开发的员工有用武之地。 以善于用人著称的曾国藩曾经说过， “世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。构建一套有利于人才发挥自己才干的人才调配和使用机制，已成为将员工开发的成果成功转化为员工绩效的关键。 在苏宁，公司在大力培养和提拔年轻员工的同时，也为他们量身定制了应对其经验不足的对策。比如，他们的“新老搭配” ，就是由忠诚度高、敬业、责任心强、一线业务熟练的老员工，和素质高、知识面广、计划性强的新员工做捂档，使其各取所长；而一旦有人全面成长起来，就给他(她) 独挡一面的岗位。 在索尼，为了让员工自发自愿地“动” 起来，把自己的成长成果充分转换为企业的绩效。他们除了让员工定期轮岗、换岗
12、之外，还重点加强了员工内部流动的机制建设。在每周一版的内部小报上，常常刊登着各部门的内部“招聘广告” ，员工们可以“悄悄的 ”跑去应聘，并且原部门的领导无权阻止。而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为 “赛马不相马”才能真正让能力最适合的员工出现在最适合他(她) 创造业绩的岗位上。 在这种用人机制下，索尼人事部关注的又是什么呢?他们关注的是下属频频跳槽的上司和那些什么岗位都不争的“安分守己” 的员工。下属的频繁跳槽，要么说明管理者没有让员工在岗位上获得成长和开发(员工开发和培养首先是直线经理的职责)；要么说明管理者没有为成长的员工提供良好的施展空间和平台。而那些“安分守己 ”的员工则可能是已经
13、丧失了成长和进步的动力，或者不再有能力跟随企业继续发展了。 管仲曾说， “任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主” 。苏宁、索尼的员工调配和使用管理实践，毫无疑问地将激发员工学习与发展的热情、激发他们把自己的才干转化为工作业绩的热情。而他们能够取得今天的成功，无疑也是受益于这样的员工开发、使用机制。 3组织设计：让新生代员工拥有“能够” 自我开发的环境。 清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌曾经断言，随着以“80 后” 、“90 后”为代表的新一代成为员工队伍的主体，企业“去权威化”的管理机制将成为大势所趋。 但综观大多数的中国企业，其组织设计最大的问题恰恰在于其流程设计和运作，其
14、组织架构的设置基础是行政权力，而不是客户价值和员工发展。因此，大多数企业也就不能像阿里巴巴那样，把客户放在第一位，把为客户创造价值的员工及其发展放在第二位；也就不会像摩托罗拉那样，让所有员工在每个季度都来拷问自己六个问题，审视自己和企业在过去的一个季度中是否肩负起自己应尽的职责?在下一个季度中，自己应该怎样发展自己? 因此，如果企业期望通过员工的发展来适应不断变化的竞争环境，就要在管理机制、组织设计上，将员工的发展放在更为核心的地位，并建立像摩托罗拉那样的检讨机制，来定期盘点自己在员工发展方面的作为。这方面最典型的案例就是日本的京瓷公司。虽然它与其它日本公司一样，有事业本部、事业部的部、课、系
15、、班的阶层制，但在其内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组” 的基层工作单元。它们多则数十人，少则三五人。相互之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个“阿米巴小组“ 都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样运营。集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工都有机会成为主角，全员参与经营。毫无疑问，这样的组织设计，无疑有助于员工的进步和成长。因为，最好的培训就是出色地完成一个又一个的工作任务，在工作中成长。 而在苏宁，为使那些已经过系统培养的应届大学生(在苏宁对这些应届大学生的开发和培养项目被称为“1200 工程”) 迅速成长为集团中层管
16、理团队的核心骨干，并进而成为苏宁未来发展的中流砥柱，公司特意在各部门设置了总监办公室，将“1200 工程 ”员工派给高管当秘书，让他们在高管的言传身教中迅速培养起连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。 4绩效管理：让员工在企业的运营循环中获得成长，做出业绩。 一个运行良好的绩效管理体系包括了“一个中心，四个基本点” 。它以企业的战略目标和经营计划为中心，通过绩效目标分解与行动计划制订、绩效过程辅导与质询、绩效业绩考核与评价、绩效激励和持续改进四个基本环节的不断运转，推动员工的成长和企业经营业绩与管理水平的提高。 由于工作既是员工最好的学习与成长的途径，也是他们把自己的成长成果转化为工作绩效的最佳途径。因此，如何用好绩效管理的武器，实现员工的成长和业绩创造，就成为员工能力开发和转化的关键。 图 1 是法国拉法基水泥公司的员工培养与开发的周期图。从图 1 中我们可以清楚地看到，在拉法基，员工的培训和开发已经与整个企业的运营管控紧密地结合在了一起，将“干中学
