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1、2016 施工单位年终工作总结范文年终总结首先要对工作情况进行概述，然后总结自己的优缺点和从过去工作中得到的经验教训，最后要写明对今后工作的打算。以下YJBYS 小编为大家整理了 2016 施工单位年终工作总结范文,欢迎阅读!2016 施工单位年终工作总结范文一*二期工程自 XX 年 6 月 22 日正式开工，在贵部队首长的亲切关怀下，在贵部队各处室的坚强而有效的统一指挥下，在海勤监理全过程监督协调下，在三家航务局的积极配合下，我们较好地履行了合同中的各项责任和义务，工程已顺利竣工。在这里我们衷心地感谢部队各级领导、海勤监理和三家航务局的人员!现将我们在*工程的施工情况汇报给您们。一、履行合同
2、情况自 XX 年 6 月 22 日正式开工至工程竣工，历时 17 个多月时间，为了保证圆满地履行合约，我们对施工进行了周密的策划:首先，从公司抽调了精干的管理干部和高级的技术人才。施工高峰期有高级管理和技术人才 8 名，中级职称以上人员 28 名。其次，强化管理。公司均已通过 iso9000 质量、iso18000 安全和 iso14000 环境体系认证，我项目部从一开始便严格按照质量、安全和环境体系标准进行程序化的管理。我们编制了*工程质量安全环境管理体系文件，并且得到了有效地运行。我部在执行公司的全套管理程序文件的基础上，针对本项目的特点我们一共编制了 34 个专用体系文件第三、施工计划科
3、学周密。各种计划做到有人负责层层落实，有目标性、时间性和针对性。履行合约情况如下：1、按期开工我们克服了进场交接时间极短(4 天)的特殊困难，在吃饭、住宿都没有解决的情况下便投入到施工生产中。按照合同约定，XX年 6 月 22 日我们做到了按期开工。2、月产量指标开工以后完成了设计要求月进度计划，在开工后的第三个月，即 XX 年 9 月份完成石料开采出运 70.1 万 m3，超额完成合同要求月产量 60 万 m3 的计划指标。施工期间我们遭遇了 3 次大台风的影响，由于我们采取了积极主动的防范措施，所以灾害之后很快地恢复了生产， 保证了防波堤工程石料供应。在季风季节各航局装运船只不足，特别是在
4、工程后期，各航务局日装船需求量在 12 船、每日施工时间在 13 小时的情况下，我项目部采用多种措施，在极其窝工、经济上严重亏损的情况下稳定施工队伍，一如既往地保证各航务局的石料供应。到 XX 年 11 月 12 日装运完最后一船石料，铁炉港采石场二期工程石料开采出运完工。3、日产量指标合同要求日最大生产能力为 3 万 m3，我项目部于 XX 年 8月 17 日首次突破 3 万 m3，进入 XX 年 8 月份后又多次连续地超过3 万 m3/日。4、施工质量从开工我们便制订了质量目标，建立了质量保证体系，又专门制订了石料质量控制措施、规格石的质量保证措施。除了我们项目部各级质检人员严格把关外，施
5、工二处、质监站、监理也在现场严格监督质量，每周定期进行抽检 12 次。在各方共同努力下，虽然中间时有波动，但总体我们出产的石料质量还是满足了各航务局的要求。项目部对附属工程也严格按合同和业主的要求进行施工，和主体工程一样抓质量，附属工程质量合格。5、安全生产我们制订了安全目标和各项规章制度，安全组织机构人员到位，制订了专项安全防护措施。没有发生安全事故，经检查发现几次安全隐患，针对安全隐患制订了专项防护措施并得到整改。6、文明施工贯穿于工程的全过程加强综合治理，没有发生一起违法乱纪事件、违反治安事件和火灾事件，生活区和施工区秩序井然。注重生活区和办公区、施工区的环境卫生工作，施工全过程做到了文
6、明施工。7、保密工作遵守国家、军队有关保密法规，严守发包人的有关保密要求，加强工作人员的保密意识教育。开工至今，未发生泄密事件，保安部共抓了多次从海上进入施工现场拍照的人，全部移交给部队保卫部处理。8、业主、监理工程师指令执行情况严格遵守与执行了业主和监理工程师发出的一切工作指令。二、工程完成情况1、根据各航局的要求，完成了规格石开采出运 117.08 万m3，堤心石开采出运 384.85 万 m3，合计完成石料开采出运 501.93万 m3;2、完成了覆盖层、强风化带剥离及排土 218.48 万 m3;3、石料储存及出运 60.61 万 m3;4、修建上山公路及其它公路 2212m;5、完成
7、了截排洪沟砌筑 2399m(超额 775m);6、完成了排土场坡脚护坡砌筑 1032 米;7、完成了拦石坝砌筑 170 米;8、已按部队要求完成了复垦绿化，面积 31.2 万 m2。我们圆满完成工程的各项计划指标，工程顺利竣工，这与各方的支持帮助是分不开的。我们能顺利交接，没有陈政委、方付主任亲自现场办公是达不到的。我们有困难进度上不去时，施工二处总是给我们排忧解难，并派遣现场代表指导我们工作。还有质监站、监理等等，在此我们真心地感谢大家的支持与帮助。2016 施工单位年终工作总结范文二光阴荏苒，时光流逝，年在紧张忙碌中飞快地过去了，工程部在各级领导的带领下，与其他部门携手参与首都机场建设已经
8、有17 个月之久。回首 2005 年，我们先后经历了冲出0、主体砼结构浇筑完成、钢结构吊装完成、钢架胜利合拢、二次结构及粗装修提前施工完成、玻璃幕墙和金属屋面全面展开施工的各个阶段。工程部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成各级领导交给的任务，并在做好本职工作的基础上，不断学习钻研，努力提高自己的业务水平;同时在思想上严格要求自己，不断加强党性修养，按时参加保持共产党员先进性的学习活动;在作风上艰苦朴素、求真务实，为首都机场 T3B 工程建设尽心尽力、努力工作。我们从以下六个方面对 2005 年工作进行总结：一、施工进度管理与生产计划运用：工程部是生产进度的主责部门，工程进展的
9、快慢直接牵动着工程部每名员工的神经，每时每秒都在给工程部的工作做出客观的评判。为此，工程部竭尽全力为 T3B 工程建设的快速推进做好每一项工作。而工程部对施工进度的管理职能主要体现在生产计划的编制、调整、执行、纠偏和保证措施上。T3B 工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动。不但包括组织成千上万的各种专业建筑工人和数量众多的各类建筑机械、设备有条不紊地投入工程施工中，而且还包括组织种类繁多的，数以几十甚至几百万吨计的建筑材料、制品和构配件的生产、运输、储存和供应工作，组织施工机具的供应、维修和保养工作，以及安排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等工作。这些工作的组织与协调，对于多快
10、好省地进行工程建设具有十分重要的意义。首都机场扩建工程定额工期为 1610 天，业主要求工期为1210 天，集团公司在投标时，考虑到增加竞争力，经反复讨论协商，将总工期定为 1085 天。由此可见，该工程的工期压力是非常巨大的。为此，我们在确保总体工期目标并兼顾经济成本的前提下，制定了大平行，小流水的施工组织原则，即将该工程分为 7 个施工区，94个流水段，各个施工区平行施工，以期达到最短施工周期，而各施工区内又划分为若干个小流水段，各流水段进行流水施工，以期将劳动力投入和周转材料调配到最合理状态。结合该工程体量大，工期紧，工序繁杂，协作单位多等特点，为确保工程目标的完成，我们会同各分部建立了
11、三级计划管理体系，形成了完整的报表格式和信息传递渠道。为确定关键工作，首先由总部采用络图方法编制了整体工程施工进度控制计划，并将工程划分为底板砼施工阶段，钢架施工阶段(结构封顶)，外装修施工阶段( 结构封围) ，室内精装修及设备管线安装阶段，设备联动调试及试运行阶段五个阶段性里程碑，从而确定了关键工作。然后根据现场情况，将该工程划分为 ABC 区、D 区、E 区、F 区和 G 区五大分区，分别由五个公司组建的五个分部进行施工。各分部根据总部下达的总控计划，采用横道图的方法，进一步将计划细化到各个施工工序，上报总部批准后组织实施。最后，各分部将横道图计划下发到各作业班组，由作业班组制定流水施工作
12、业计划。一份完整的生产计划不单单是一张络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还应有赶工措施，以及工程进度照片等。为提高工作效率，生产计划全部使用 Project 软件编制，统一软件，统一版本，统一格式，统一要求，上下一致，便于修改，从而大大提高了工作效率。我们实行三级计划管理体系，不但要编制总体进度计划，同时还要编制年、季、月计划，以及每周编制双周滚动计划，以周计划保月计划，以月计划保年计划，从而确保总工期目标的如期实现。关键
13、线路法在施工生产中发挥着重要的作用。应用最早的络计划技术是关键线路法(CPM)和计划评审法(PERT)。我们在 ABC 施工区深基础施工时，经认真研究，决定在地下一层顶板上立设MC480 型行走式塔吊，一方面是得到了施工方案的技术支持，另一方面，也是总体进度计划中关键线路所决定的。因为浅基础砼结构必须在钢管柱吊装完成，并将与砼结构相连接的箱形钢梁焊接固定后，才能进行施工。通过详细编制的络计划不难看出，钢管柱不安装，就无法焊接箱形钢梁，箱形钢梁不安装，浅基础砼结构就无法继续施工。因此，位于关键线路上的钢管柱能否按时完成吊装工作，直接制约到了整体砼结构浇筑时间，所以，我们在进行整体施工部署时，决定
14、先确保关键线路上的工序，将深基础地下一层顶板上的APM 轨道梁和零售桥结构等次要工作安排在钢结构吊装完成后再行施工，从而确保了整体工程的施工进度。通过科学编制络计划所确定的关键线路，便于管理者集中力量抓主要矛盾，确保工期，避免盲目施工，同时可以更好地调配人力、物力，以达到降低成本的目的。生产计划提供的是管理者的施工部署和决策思路，如何能够确保计划和整体部署按期进行，提高计划的严肃性，减少络计划破的风险，加强生产计划的动态管理，加大检查和监控力度是非常必要的。监控的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。我们主要从以下四方面进行控制：1)以关键线路为线索，以络计划
15、起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。2)以总进度为依据，明确各个单位的目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。3)在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。4)按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，我们
16、要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。本工程计划对比的主要内容是：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率，计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率等内容，以及计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。本工程施工进度控制计划是采用络技术，利用目前国内较先进的专用工程施工络计划程序进行编制的，因此，采取在络计划图上画前锋线的方法进行计划对比是最实用、最快捷的方法。二、施工生产协调与工程分包管理：工程部在狠抓生产进度管理的同时，积极为各分部和各分包开展协调服务工作，用高昂的战斗激情和饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得各分部和各分包的理解和支持，从而更好地进行生产进度的动态管理。可
