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1、诊断启动会文件 一九九九年一月十二日 确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径 上海太平洋机电集团 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 90108/71 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 90108/72 太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团 主要设备 开清梳 精梳 并条 粗纱 细纱 捻线 络筒 针织 /织造 印染 开清梳设备 精梳机 并条机 粗纱机 太平洋机电 四纺机 细纱机 捻线机 络筒机 有梭织机 剑杆织机 喷
2、气织机 喷水织机 印染设备 纺机总厂 二纺机 二纺机 中纺机 七纺机 上印 机械厂 太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合的纺机生产基地 90108/73 面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划 目前之境况 未来之远景追求 拥有九十年代世界先进水平的机械生产设备 在技术研究开发方面实力雄厚 但自 1994年以来，包括龙头企业二纺机在内的集团效益急剧滑坡， 97年亏损达一亿元人民币 销售收入 (亿元 ) 7 8 96311999 非纺机 纺机 8 11 15 2000 2001 35% 净利润 (亿元 ) 1999 非纺机 纺机 000 2001 173% 90108/74 然而，要实现销
3、售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇 市场挑战 可能的机遇 外部扩张，开拓国外有潜力的市场 内部改善，提高企业生产经营绩效 新技能培养，寻求新的产品机会，通过与外资合作加强技术开发，提高生产和营销上的竞争能力 亚洲金融危机削弱了纺机的主要出口市场 国家进口关税政策导致了部分进口纺机产品的价格偏低，如自动络筒机 国家对纺织工业的政策调整所带来的市场需求的变化严重影响了太平洋机电主要产品，特别是细纱机的销售 90108/75 因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会 第一阶段目标 在五个星期 *内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性 为太平洋纺机业务的发展及进入非纺机业务市场指出
4、成功方向 新客户 /业务 技能培养 合作伙伴 新客户 /业务 合作伙伴 产品更新调整 生产流程优化 技能培养 企业结构流程完善 营销 销售渠道 合作伙伴 国内 国外 纺机业务非纺机业务* 指一月十一日至二月十二日 90108/76 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 90108/77 实现企业增长是最好的管理良方 分析确定各类改善机会，其领域涉及： 市场营销 经营运作 组织架构 找出各类国际性拓展的机会和潜在合作伙伴 调查和搜寻各类潜在的新顾客 找到可能的新合作伙伴 排列确定各类市场的优先程度和进入的
5、轻重缓急 评估新业务内容下的新投资需求，包括 资金需求 组织架构需求 找出改善服务的种种机会 时间 主要工作内容 找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会 第一阶段的调查重点 找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会 对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司 90108/78 目前的经营运作是否有改善优化的潜力？ 太平洋纺机业务增长潜力关键议题 如何强化和促进太平洋核心业务的增长？ 是否存在新的市场机会？ 目前的组织架构是否能满足太平洋实现增长的需要 ? 是否存在新的细分市场机会？ 是否存在新的产品或服务机会？ 出口潜力如何？ 是否存在生产瓶颈？ 降低成本的潜力有多大？ 技能 结构 /程
6、序 定单处理 采购 维修保养 流动资金 销售 /市场营销 制定计划 /生产制造 服务 质量改善方面是否存在机会？ 90108/79 寻找并确定改善机会的方法 运用分析模型制定改善对策 确定症状 广泛的调查分析 主要活动 与管理层访谈 分析历史数据 国内外同行对比参照 找到弱点所在 对业绩差距进行量化 分析业绩趋势 运用恰当的分析模型制定各项改善方案及优先顺序 评估每一项变革活动所带来的经济效果 工作成果 了解目前状况 了解改善的种种机会 指出改善的途径 改善核心业务，并以投资资本回报的改善的幅度来加以考核 90108/710 集团公司或控股公司总部实现增值的手段 建立效益至上的企业文化 帮助指
7、导业务单元改善经营状况，提高业绩 帮助建立集团商贸公司，增加集团内业务单元的销售协同效应 集团公司总部增值手段 投资资本回报率 ( 利息及税前利润 ( 投资资本 流动资金 固定资产净值 销售额 成本 经 济 利 润 率 销售增长 资产重组 集团内部资源共享 集团集中融资 资源共享 增加资金利用率 兼并及收购 开发新产业 加权平均资本成本 ( + - + - 90108/711 确定太平洋非纺机业务增长潜力议题分析 太平洋应设定什么样的非纺机业务目标？ 什么是太平洋机电能进入的产品/市场？ 这些产品 /市场对太平洋是否有吸引力？ 太平洋在这些市场上等竞争能力如何？ 太平洋机电可以利用现有设备加工
8、什么其他产品？ 是否能找到合作伙伴以提供最终产品？ 潜在顾客是否愿意将机加工“外包”给太平洋？ 这些市场的需求和将来增长如何？ 竞争状况如何？ 有什么市场进入障碍？ (如技术，资本等 ) 什么是市场中的关键因素？ 太平洋拥有生产能力如何？ (技术水平，质量等 ) 太平洋是否有足够的营销销售网络？ 太平洋是否能提供有竞争力的价格？ 太平洋是否能提供有效服务？ 90108/712 第一步，判断太平洋可以进入的新产品市场 太平洋加工能力评估 内部“头脑风暴”讨论 潜在新业务客户访谈 竞争对手访谈 国外经验借鉴 潜在合作伙伴筛选 举例 可能的铸造 /机加工新产品 汽车机械 能源机械 化工机械 日用机械
9、 气缸 卡车 轿车 传动轴 阀门 连接器 管片 90108/713 第二步，评估各市场潜力 技术变革 政府政策法规 市场需求 替代品 产品区分可性 成长速度 市场供应 供应商集中性 进口影响 成本结构 技术水平 生产能力利用率 进入 /退出障碍 营销 定价行为 批发渠道结构 推广活动 生产能力变化 扩张计划 竞争对手退出 兼并 /收购 横向 /垂直整合 前向整合 工艺技术 组织效率 工业结构 竞争行为 业绩潜力 利润率 销售增长 技术更新 外部环境 市场吸引力 高 高 低 低 市场盈利状况 市场规模 /增长 高吸引力的市场 90108/714 最后，结合太平洋竞争能力评估筛选出优先发展的市场
10、太平洋竞争地位 市场定位 是否有足够的生产技术水平 是否有合适的合作伙伴 批发经销渠道 市场吸引力 太平洋竞争力 高 低 低 高 需要优先考虑发展的市场 90108/715 我们将以此制定目标和企业计划 示意 销售 非纺机 纺机 目前 改变客户 关键客户管理 销售渠道重组 减少流动资金 新业务一 新业务二 利润目标 利润 初步实施计划 动一 活动二 活动三 . 1999 2000 2001 核心业务发展方向 非核心业务发展方向 90108/716 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 90108/717
11、 麦肯锡的价值观 使命 价值 外部 帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善 内部 使公司吸引，发展和激励优秀的人才 客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性 90108/718 我们同客户开展工作的方式 特征 原因 非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与， 领导项目的工作 广泛的技能转让 重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培
12、训 ，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展 90108/719 一个紧密协作的太平洋机电、 麦肯锡工作团体 “太平洋机电”将“拥有” 所有答案 客观、严谨 强有力 的太平洋机电人员和麦肯锡成 员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、 透明地、 联合地解决问题 太平洋机电人员将充分牢固地理解掌握项目建议 通过对一些初步想法的讨论，充分地利用“太平洋机电”人员的时间、知识和经验 严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、 可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和太平洋机电实际相脱节 这样一种联合工作方式的意义 90108/720 我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题 有成效的团队协作 严谨的工作程序 取得成果 90108/721 有成效的团队协作 严谨的工作程序 取得成果 共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动 项目小组取得成功 卓有成效的团队协作 90108/722 是 同太平洋机电管理人员共同找到答案 协助制定解决
