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1、旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086领导力模型1前言2领导力模型第二讲 超速成长的学习力1卡里案例引发的思考2领导者的二元能量3学习者的三重境界第三讲 学习力与决策力1学习的迷失2新视野成就新事业3新思维创造新模式第四讲 决策力与组织力1案例：凤凰展翅之谜2从精英到经营的转变（一）第五讲 选贤任能的组织力（上）1从精英到经营的转变（二）2选人用人创新的法则（一）第六讲 选贤任能的组织力（中）1选人用人创新的法则（二）2选人矩阵图第七讲 选贤任能的组织力（下）1E 时代的层级化激励（一）2E 时代的层级化激励（二）第八讲 带队育人的教导力（上）1战场之外的必胜之道2案例：职业
2、队是怎样炼成的第九讲 带队育人的教导力（中）1现代企业七步教练法（一）2现代企业七步教练法（二）第十讲 带队育人的教导力（下）1现代企业七步教练法（三）2现代企业七步教练法（四）旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086第十一讲 执行力与感召力（上）1绩效管理的 12 个关键点2全面绩效管理魔方第十二讲 执行力与感召力（下）1目标到位的承诺管理2魅力领导威望指数3成功领导风格选型第一讲 领导力模型领导力概述360 度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和
3、能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是
4、指挥能力。360 度领导力模型构成领导力模型的六种能力1人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许： 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； 领导人应该有超常的绩效； 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。2领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象
5、出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图 1示：图 1360 度领导力模型示意图【图解】如图 11 所示，学 习力和教导力处 于一条对角线上，决策力和 执行力在一条 对角线上，组织力与感召力在一条对角线上。【自检 1列描述属于领导人的哪种能力
6、？请你选出正确的一组答案：得跟着他有前途,大家都愿意听他的。每个人安排到合适的 岗位上。销售成本不变的情况下， 销售额比去年同期增 长了 20。A. . 执行力 . 执行力 . 涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。1学习力与教导力的关系旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能
7、使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成 10 个人的智慧时，这个人很可能就是一个部门经理；当变成 100 个人、甚至于 1000 个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以，领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。2决策力与执行力的关系决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而
8、是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。3组织力与感召力的关系组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。【自检 1你判断以下说法是否正确：1. 学习力乃是教导力之源，教 导力乃是学 习力之领悟。 输入学习力，输出教导力（ ）2. 执行的前提是决策，不是执
9、行决定成 败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（ ）3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ）4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （ ）5. 企业的文化、领导 人的个人魅力和感召力是 团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（ ）见参考答案 1实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。为什么中
10、国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。第二讲 超速成长的学习力卡里案例领导者的二元能量学习者的三重境界旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 ：602429086卡里案例卡里案例分析卡里
11、是航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。 ”卡里对玛丽说：“你负责 1 号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”卡里对艾伦说：“你负责 3 号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1 小时内完成。好，你也可以去了。 ”卡里对劳拉说：“你负责 7 号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是 2 点，3 点 30 分我去验收。 ”从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标
12、。其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70的受训者都做了这样的分析： 玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说； 艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点； 劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。然而专家在采访卡里的时候，卡
13、里是这么说的：卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。 ”专家：“你为什么不告诉她？”卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。 ”卡里案例引发的思考1领导选人才的注意事项“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。 ”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10 个老总有 9 个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是，10 个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。【案例】一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们
