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1、京承高速公路工程北京城建三建设工程有限公司随着经济全球化的实现，各类企业都在提高核心业务能力、核心竞争力和防范风险能力上做文章，以力求更多的抢占市场份额和经济发展的至高点。在国内市场竞争日益激烈的情况下，北京城建三公司以规范项目管理为突破口，加强企业基础管理工作，推动各项改革，促进全面进步，努力建设并初步形成了“公司总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的新型运营机制，大大增加了公司的市场竞争能力。公司紧紧围绕项目管理，用发展的观点研究、解决企业的实际问题，在人事制度、分配制度、管理模式改革等方面积极探索，紧紧围绕着市场营销、经营承包、清欠、兑现这条主线，不断深化、创新“三同
2、时、三化、三高、一监控”的管理模式，项目经理任命、目标责任书的签订以及风险抵押金的交纳同时进行;坚持所有的指标“数量化” 、 “货币化” 、“人格化”;项目管理追求“高能、高效、高薪”;机关各职能部门对所属项目实施严格的指标监控责任制。极大的凝聚和激发了全体员工参与企业管理的积极性，较好地协调了社会、企业、个人改革承受力的矛盾，个人价值市场化与个人收入预期价值实现逐步吻合，以诚信的观点教育全体员工，形成了独特的企业文化，塑造了良好的形象。下面以公司承担施工的京承高速公路(一期)第 12 标段项目为案例，解析“三同时、三化、三高、一监控”的管理模式在项目管理工作中的具体运作。1 京承高速公路 1
3、2 标段工程概况京承路(一期)工程为北京至承德高速公路北京四环路望和桥至高丽营段工程，全长 2 1km，共分为 12 合同段。本标段为第十二合同段，全长 1.5km。主要为北京六环路上跨京承高速公路匝道互通立交工程，包括两座主桥，三座匝道桥，主路及匝道路基土方填筑53.42 万 m3。为便于桥内排水，标段内设钢筋混凝土盖板涵 1 座、钢筋混凝土箱涵 3 座及钢筋混凝土圆管涵 8 座。该合同段工程总造价 8906.15 万元。2“三同时、三化、三高、一监控”管理模式2.1“三同时”即项目经理任命、目标责任书的签订以及风险抵押金的交纳同时进行(l)公司企业管理部下发关于成立京承 12 标段项目经理
4、部的决定后，项目经理在公司内部招聘，竞争上岗，由公司总经理聘任。(2)公司总经理在任命项目经理的同时与其签订项目管理目标责任书，项目经理根据授权权限代表公司履行施工合同条款。(3)项目管理目标责任书签订后 7 日内交纳风险抵押金 40 万元，公司纪检监察部对抵押金缴纳的情况进行监察。公司规定其中项目经理缴纳风险抵押金数额不得低于总数的 30%，其他管理人员的抵押金数由项目经理根据岗位责任确定，抵押金存放在公司内部银行。2.2 “三化”即坚持所有的指标“数一化” 、 “货币化” 、 “人格化”(l)项目目标指标测算公司在中标通知书到达后，按约定期限内与建设单位签订工程施工合同，在 7 个工作日内
5、对工程进行标价分离，测定项目目标(表 2.8-1)。项目目标 表 2.8-1序号 指标名称 数量 序号 指标名称 数量l 人工费 621.15 万元 9 上级管理费 662.48 万元2 工日 225602 工日 10 工资总额 108 万元3 材料费 5052.04 万元 11 风险抵押金 40 万元4 机械费 1536.27 万元 12 上交综合指标 产值综合费率的 7.31%5 临设费 67.14 万元 13 资金回收率 95%6 现场经费 207.84 万元 14 工程公务用车补助基数16 万元7 其他 55.22 万元 15 工程质量 “长城杯”奖8 税金 279.91 万元 16
6、安全指标 北京市文明安全工地(2)项目经理责、权、利在“三同时、三化、三高、一监控”管理模式，坚持责、权、利一致性的原则，加大对项目成本第一责任人(项目经理)的管理和奖罚力度，同时也赋予项目经理相应的权力，如项目班子成员推荐及一般人员选聘权，材料、工程分包、劳务分包竞标后的最终确定权，资金使用自主权等。目标责任书中明确考核的奖罚办法，成本亏损先抵扣风险金，当亏损 50 万或占合同价0.5%以内时给予项目经理警告处分，项目经理写出书面分析并向公司经理办公会作说明;100 万或占合同价 1.0%以内时给予项目经理记过处分，项目经理写出书面分析并向董事会作说明;超过 100 万或合同价 1%时，公司
7、有权解除劳动合同并视情况追究有关人员的法律责任。工程项目盈利后公司给予项目经理先是风险金的双倍返还，然后公司按比例给予项目经理部分成奖励，公司还将从超交额度中再次直接给予项目经理奖励。2.3 “三高”即项目管理追求“高能、高效、高薪”创新机制，转变观念，项目经理及成员在公司搭设的平台上实现着项目管理目标和个人价值的统一。 “民营企业的机制，国企城建的品牌，三公司资源配置的后盾” ，集各种优势于项目，不断追求“高能、高效、高薪” 。(1)配备能力强的项目经理和管理人员1)项目经理选聘首先，由公司组织部制定竞聘办法，明确项目经理上岗条件并张榜公布:所承担的整个工程项目经竣工审计后，工程项目成本必须
8、盈余;超额完成合同履约指标，超额上缴利润;能够提前回收剩余工程款;能够按时足额回收保证金。然后，由公司领导推荐和本人自荐参加竞聘。最后定出三名符合竞聘条件的进行答辩，由考核领导小组评选出一名作为该项目的项目经理。2)管理人员聘任项目经理部的班子成员由项目经理推荐，设书记兼行政副经理、总工程师、常务副经理、经营副经理(负责经营、财务)、主任工程师各一名。项目经理部一般管理人员采取竞聘上岗制度，由公司职能部门指导项目经理部制定聘任上岗方案，由项目班子成员组成竞聘领导小组，制订竞聘上岗评分表。项目经理部共设30 个管理岗位，公司人才管理中心待岗人员通过自愿报名和系统推荐的形式参加竞聘。由项目经理部自
9、行组织一般管理人员的竞聘工作，每位竞聘者均要通过个人述职和领导小组提问，最后由项目经理择优聘任上岗。(2)抓好过程控制，提高工作成效公司 2002 年初依据建设工程项目管理规范和集团施工企业项目管理体系文件制定 39 个项目管理支持性文件，随着项目管理体系的持续有效运行，最近又出台了 14 个支持性文件，项目经理部依据公司的支持性文件和公司的其他体系文件进行职能分解，明确职责权限，制订管理办法，全面履行施工合同条款，使履约全过程处于良好的受控状态。1)作好工程前期准备工程开工前制定切实有效的施工组织设计和施工方案，是保证施工顺利进行的可靠保证。在开工前项目经理部首先制定了质量计划、施工组织设计
10、、工程质量保证措施、安全文明施工保证措施及环保措施、消防保卫保证措施、材料管理及节约措施，施工过程中又制订了冬期施工技术方案、雨期施工技术方案确保合同条款落到实处。2)施工进度控制健全进度目标实施工作制度和工作规程，建立进度目标控制组织机构，实施电脑网络管理，明确隶属关系，确定各级管理人员对施工进度目标实现承担的责任，完善沟通体系和联系接口方法。3)工程质量控制建筑施工企业现场质量管理，是从原材料进场直至工程竣工交付使用全过程中所进行的质量管理。现场质量管理的目标是施工建成符合设计要求的建筑产品或提供符合质量标准的服务。要经济合理地施工出精品工程和向顾客提供优质服务，很大程度上取决于项目经理部
11、的技术能力和质量管理水平。项目经理部建立、健全质量保证体系，完善工程质量责任制，制定工程质量目标考核办法。工程施工中坚持“三检制” ，使自检、互检、交接检形成有力的检验保证机制，持久地保持 100%的合格率，90%以上优良率，预防不符合要求的分部、分项工程出现，为确保完成各项指标奠定良好的基础。4)施工安全控制编制工程项目的安全生产责任制和安全生产计划并认真落实，对各级管理人员的日常教育有安排、有记录。安全生产有完善的安全技术规程，不漏岗、不漏人。5)材料控制公司建立内部材料市场，所有项目经理部均在内部市场上进行材料采购，公司材料分公司对材料供方进行统一评价，建立合格供方名录。材料采购采取邀请
12、投标的方式，公司成立招标采购领导小组，由公司主管生产的副总经理任组长，办公室设在材料分公司。招标文件由材料分公司编制，并与项目经理部一起在合格供方中选择三家以上单位进行招标，材料结算由公司材料分公司统一进行。该工程材料招标将土方工程、路基工程、粗粒式沥青混凝土面层、表面层等均依据图纸计算量一次性包死，解决供货方量不准和弄虚作假的现象。项目经理部依据材料使用计划落实材料管理工作，建立考评体系，向公司主管部门反馈合格供方情况。对进场材料验收、搬运、储存、标识、防护、领用、使用、清退、回收、处理、监督制定工作制度、工作规程，保证符合标准和规范要求。6)分包队伍控制随桥梁工程、道路工程的施工进度情况，
13、分阶段进行工程分包队伍招标。桥梁工程将钻孔灌注桩工程单独进行分包，道路工程分土方工程、路基工程、粗粒式沥青混凝土面层、表面层四阶段进行分包。各分部工程分包均在公司合格供方名录中选择三家以上分包队伍进行招标，择优录用，并要求分包单位均自带机械设备。公司经营部、施工管理部协助项目经理部，依据公司制定的招标程序，编制招标文件，组织招标工作，指导公司项目经理部与分包单位签定分包工程施工合同 。 分包队伍进场 7 日内签定经济合同，对分包队伍进行人场教育。签定合同、注册备案，在合同中明确要求、标准，并检查合同履约情况。对分包队伍人员进行岗前培训并全面进行项目目标和技术交底工作，随时考评分包队伍的管理能力
14、和施工能力，向公司职能部门汇报考评情况。7)关键工序和特殊过程控制在质量计划中明确界定关键工序和特殊过程，规定采用的技术规程和作业指导书，明确工序的监控负责人。施工前确认关键工序和特殊过程使用的设备和人员是否达到工程的需求，在工程施工过程中对作业人员、作业参数控制、检查，对验收、最终交付的方法作出严格的规定。(3)项目经理部工资分配及奖惩兑现1)工资分配项目经理部实行谈判工资制，工资分配方案由项目经理组织班子成员确定，报公司审核批准。项目经理部根据岗位的责任重要程度、工作量确定最低工资标准，竞聘者衡量自己的能力和工资要求后可以与项目经理谈判，确定自己工资。而该工资确定后，并非就能按月足额拿到自
15、己的手里，项目经理部每月给员工(包括领导班子成员在内)发放的工资为统一标准(如 1750 元)，然后 3 个月考评一次，根据工作业绩决定能否足额发放余款，并奖优罚劣，而且重奖有突出贡献的员工，所有的奖罚由项目经理在会议上宣布，说明理由。在工程施工中，全体员工在项目经理的带领下认真做好自己的本职工作，团结协作，为实现项目经理部的共同目标作出努力。2)奖惩兑现工程竣工后进行解体审计，如工资总额有节余且工程盈利，项目经理部可自行分配。超额完成指标 200 万元以内，给予 30%的奖励，200 万元以上的给予 40%的奖励。奖励之前按交纳形式返还项目经理部风险抵押金，并给交纳风险抵押金人员 1 倍的兑
16、现，如盈余额不足风险金 1 倍时，按实际盈余额等比兑现。超额分成奖励后，剩余部分由项目经理部自主分配，项目经理应占 10%30%，分配方案报公司备案。2.4 “一监控”机关各职能部门对工程项目实施严格的指标监控公司机关 20 个职能部室与总经理签定该项目监控责任书，在工程施工过程中对项目经理部实施过程监控。项目监控责任书明确监控指标、监控责任与权利(详见监控责任书范例)，当承包指标出现问题时，对职能部门经理给予相应处罚，并在经理办公会通报。其主要目的是在项目经理部出现亏损前对其起到预先报警的作用，也可以给公司领导和横向部门传递较真实的信息。3 项目管理取得的成效(l)监控指标完成情况(见表 2.8-2)。监控指标完成情况 表 2.8-2序号 公司监控部门指标 计划 实际完成 对比情况l 劳务费 225602 工日 225135 工日内 节 467 工日2 分包工程款 1334.24 万元 1325.14 节 9.1 万元3经营部交通费 16
