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1、中国海油集团管理报告体系 与 咨 询 建 议 书 2003年 5月 2003 中华咨询 版权所有 2 项目背景与总体目标 3 项目内容、范围和实施方法 5 项目主要任务和交付成果 22 项目组织、时间和费用估算 26 项目成功的关键因素 30 中华咨询公司的承诺和项目假设 32 保密事项 33 附件一：中华咨询企业管理指标框架体系和管理信息化 咨询方法论 34 附件二：关于中国海油管理信息系统框架结构、实施阶段 和项目组织的建议 43 附件三：中华咨询项目执行负责人简历 54 目 录 2003 中华咨询 版权所有 3 项目背景与总体目标 中国海洋石油总公司正处在进入世界 500强的新战略发展阶
2、段。 中国海洋石油总公司基于新战略目标，正在推进管理模式由命令控制型向战略监督和核心参与型的转变。 新管理模式对战略业务单元的管理信息提出了更高的要求。如何分解落实集团的战略目标、使各战略业务单元的行为符合集团的总体战略是中国海油总公司面临的重要管理课题。 总公司在新管理模式中关于监控、指导和协调的角色定位，要求总公司实时、真实和系统地掌握各战略业务单元的经济行为和业绩表现，因而对管理和决策支持信息以及反映该等信息的管理报告体系和信息系统提出了更高的要求。 2003 中华咨询 版权所有 4 项目背景与总体目标（续） 本建议书从分解落实战略目标的角度提出了中国海油总公司管理报告体系和 是中国海油
3、总公司管理模式转型的支持系统，也是中国海油全面实施 2003 中华咨询 版权所有 5 项目内容、范围和实施方法 根据工作目标、工作重心和资源需求等的不同，可以将中国海油集团管理报告体系和 阶段一：中国海油集团管理报告体系和 主要工作内容包括： 集团管理报告体系设计： 管理报告体系包括管理报告责任中心体系、管理指标和支持这些指标分析的管理报告以及管理报告编制、报送、跟踪处理的制度和程序。其中，作为核心内容的管理指标及其目标值依据战略目标分解制订，战略目标的分解参照平衡记分卡的设计原则从财务、客户、内部流程、人员和技术四个方面进行。 集团管理报告责任中心体系： 管理报告责任中心体系包括责任中心的界
4、定及其逻辑层次和管理结构，是内部管理报告体系建立的前提和基石，其设计结果将决定集团管理监控、指导和协调的重点对象，决定管理信息的归集目标与核心内容，并使集团管理信息的归集和分析更加系统化、结构化。 2003 中华咨询 版权所有 6 项目内容、范围和实施方法 集团总公司管理报告体系： 总公司管理报告体系主要是为集团核心领导层和执行集团管理的职能部门提供集团范围的综合或专业管理信息，使他们能够实时、真实和系统地掌握集团的产业链结构和总体经营状况，支持集团重要的投资和风险管理决策，指导和协调责任中心的管理运做，保障整个集团战略目标的实现。 集团二级公司管理报告体系： 二级公司管理报告体系旨在系统、结
5、构化地反映各二级公司的经营状况，保障各二级公司的经营管理决策符合集团的整体战略目标。 总公司的信息需求直接影响集团的战略和重要管理决策、事关集团价值最大化战略的实现程度，具有战略级重要性；二级公司的管理信息需求直接影响二级公司本身的经营管理决策，同时影响总公司所需信息的质量和时效、影响集团战略和管理决策的推动与落实，具有战术级重要性。 集团内部管理报告的制度和程序 ： 内部管理报告制度和程序的主要作用是保障内部管理报告编制和使用的规范化、统一化，提高集团管理信息归集、处理和应用的效率。 2003 中华咨询 版权所有 7 项目内容、范围和实施方法（续） 集团 果和投资效益，是一项十分重要的基础工
6、作；同时，该工作涉及到企业的管理模式、业务特点、 是一项内容复杂、繁琐的工作。通过对 以从方向上把握 精力集中在企业个性需求等实质性工作上，提高选型工作的效率。 功能包括信息收集、加工处理和处理结果的共享使用三个方面。其中，信息处理结果表现为各种管理分析报告或在线的从综合指标、例外情况、到具体原因事件的追溯分析系统，反映了管理信息系统建设的核心需求和目标，具有战略级重要性；而信息的收集和加工处理能力反映系统对企业的功能和技术适用程度，反映出系统能否处理企业的核心业务内容和业务流程、能否实现既定的系统需求与目标，具有战术级重要性。 2003 中华咨询 版权所有 8 项目内容、范围和实施方法（续）
7、 集团 该工作可以使集团领导对 统架构、实施阶段和投资概算等有一个系统概念和总体把握，并据以进行有关的判断和决策，推动中国海油集团的 中高层管理人员培训： 对于 业的最高领导层与核心管理层具有决定性的影响作用。针对集团总公司和约定二级公司的中高层管理人员进行管理流程再造和 以使大家统一有关的思想认识，为 2003 中华咨询 版权所有 9 项目内容、范围和实施方法（续） 阶段二： 能规范和目标设计，系统选型咨询和项目实施甲方咨询。 主要工作包括： 项目组织、计划和管理咨询： 就 划、合作伙伴管理等提供咨询建议，协助中国海油开展有关工作。 对中国海油总公司及约定二级公司的核心业务管理流程、管理信息
8、需求和系统现状进行分析调研，结合上述平台选型的初步建议，设计中国海油 能规范和建设目标 根据上述 能规范和建设目标，协助中国海油进行系统选型的招评标工作，包括起草招标书、制定评 /议标办法和标准、参与合同技术性谈判、提交系统选型的咨询建议、起草功能 /技术需求和验收标准等重要合同附件 2003 中华咨询 版权所有 10 项目内容、范围和实施方法（续） 项目实施甲方咨询： 在实施准备阶段， 参与实施方的项目管理和实施工作计划讨论，并根据中华咨询的专业经验提出改进意见和建议 在需求分析阶段， 配合实施方的需求调查确认、参与业务需求匹配和软件功能差异的讨论，并就实施方对前期需求和目标设计的理解偏颇
9、/遗漏之处进行纠正和补充，以协助中国海油把握系统建设的目标和质量 在实施方案设计阶段， 参与讨论实施方提交的整体解决方案，并就设计功能的实现程度、潜在项目风险等问题提供咨询意见和建议 在系统建立阶段， 参与讨论实施方设计的测试方案，并就测试结果和开发需求等提供咨询意见和建议 在新系统验收阶段， 参与讨论项目总结报告并配合组织项目评价和验收工作 2003 中华咨询 版权所有 11 关于阶段一工作范围的初步建议 。我们认为，以下部门和单位是阶段一的工作重点，他们的管理报告需求构成了中国海油集团管理报告体系的主要内容，他们的相关信息需求基本可以反映中国海油集团 管理委员会 投资及预算委员会 战略规划
10、部 资产管理部 财务管理部 资金管理部 人力资源部 项目内容、范围和实施方法（续） 2003 中华咨询 版权所有 12 中国海洋石油有限公司 中海油田服务股份有限公司 海洋石油工程股份有限公司 中国海洋石油渤海公司 中海石油化学有限公司 项目内容、范围和实施方法（续） 2003 中华咨询 版权所有 13 中华咨询基于管理创新和信息化建设咨询的专业经验，结合企业战略管理的国际潮流和趋势，初步形成了一套比较先进的大型企业管理指标框架体系和管理信息化咨询方法论（参见附件一）。我们将基于该指标框架体系和咨询方法论，在深入调研和与中国海油充分交流的基础上，将中国海油的战略目标逐层分解、设计中国海油的管理
11、报告体系，制订能够促进中国海油实现战略目标的管理指标和目标值。 以下示意图表以中国海油集团的总体战略目标为例，说明战略目标分解和管理指标选择的思路与方法，具体方案将在项目实施过程中通过执行专门程序实现 : 项目内容、范围和实施方法（续） 2003 中华咨询 版权所有 14 中国海油集团 下游业务 金融业务 其它业务 上游业务 中国海油总公司 中国海油集团的战略路线（示意）图 根据业务内容 和特点， 将中国 海油集团的业务 实体划分为不同 战略业务单元 ， 比如上游、下游、 金融版块等。 总公司代表中国 海油集团，其战 略目标应分解到 各战略业务单元 2003 中华咨询 版权所有 15 利用平衡
12、计分卡原理分解落实集团战略目标 财务 业绩 角度 人员与技术 集团价值 为实现财务上的成功，应该如何反映和衡量集团的经营业绩？ 为了发展和服务好目标客户群，内部业务和管理流程需要如何改进？ 为实现高效率的内部流程，人员技能和技术手段需要什么样的提高与改进？ 为实现财务目标，应该有什么样的产业结构和客户群？ 客户 角度 内部 流程 角度 平衡计分 卡综合反 映和评价 企业的经 营状况， 既包括过 去的经营 业绩，也 包括未来 发展潜力； 既考虑了 外部因素， 也包括了 内部因素 2003 中华咨询 版权所有 16 中国海油集团 下游业务 金融业务 其它业务 上游业务 中国海油总公司 客户 内部流
13、程 人员与技术 财务 中国海油集团的战略路线（示意）图（续） 根据平衡计 分卡的原理 将集团战略 目标分解为 财务、客户、 内部流程、 人员与技术 四个方面，各 业务单元的 战略目标也 一样进行分 解 2003 中华咨询 版权所有 17 中国海油集团 中国海油总公司 财务 下游业务 金融业务 其它业务 上游业务 人员与技术 客户 内部流程 五年内业务收入翻番 五年内上游收入增加 % 五年内下游和其它新业务收入增加 % 资产利润率行业领先 桶油成本行业最低 下游销售利润率行业领先 中国海油集团的战略路线（示意）图（续） 根据集团战 略目标 确定 集团 每一方 面的专业目 标、相应的 评价指标和 目标值 ；根 据分解后各 业务单元的 战略目标分 解制定各单 元的专业目 标、评价指 标和目标值 2003 中华咨询 版权所有 18 集团战略 ： 五年内高质量进入世界 500强 财 务 客 户 内部 流程 人员 和 技术 五 年内 业务 收入 翻番 资产 利润率行业领先 基于战略计划的投资决策 全面预算 管理 利用商业职能辅助决策 五 年内 上游 收入增加 % 客户群增加（新业务）、 市场份额 增加（原
