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1、战略澄清报告 九略 2001年 9月 报告背景 该战略澄清报告的主要依据： 1、项目组对集团近百人次的封闭式专业访谈和问卷式调查； 2、集团工作组提供的有关文字性材料； 3、九略 该战略澄清报告还需： 1、集团中、高层管理人员的充分沟通； 2、集团全体员工的广泛认同； 3、集团决策层的全力推行与实施。 目 录 集团战略理解 集团战略澄清 组织架构调整 集团战略理解 东湖高新集团的发展历程： 科技园区 开发建设 1993技新城建设、 房地产开发、 高科技产业渗透 建立主导产业 的比较优势 1998001-？ 战略起步：国有企业 战略转型：上市公司 战略发展：？ 集团战略理解 东湖高新集团的业绩盘
2、点： 0200004000060000800001000001200001400001600001800001994 1998 1999 2000 2001总资产主营收入0100020003000400050006000700080001994 1998 1999 2000 2001利润总额净利润（万元） 年 年 （万元） 1994 集团战略理解 东湖高新集团的主要优势： 融资渠道优势 政府协同优势 人力资源优势 市场营销优势 集团战略理解 东湖高新集团现存的不足： 产业发展目标不清 集团功能定位不明 战略沟通渠道不畅 激励约束机制失灵 集团战略理解 对东湖高新集团战略的审视： 集团战略发展的
3、方向是明确的； 集团战略内容是以战略转型期为基础的； 缺乏对集团战略实施的表述； 集团战略发展目标滞后、模糊； 集团战略理解 东湖高新集团战略梳理思路： 基于集团现有产业的经营现状，明确产业未来的发展目标； 基于未来产业的发展目标，明晰集团的功能定位； 优化集团决策管理流程和业务管理流程； 制定完善切合集团实际的绩效考评体系； (组织架构） 集团战略澄清 东湖高新集团的发展战略： 以科技新城和房地产综合利用开发为基础，以生物产业为主导产业，以构建集团的比较优势为核心，资本运营和产业经营并举，完善集团的市场化运作机制，把公司建设成为多元化、产业化和国际化的高科技企业集团。 集团战略澄清 东湖高新
4、集团的战略变革： 逐步由政府行为企业化运作向企业行为市场化运作过渡， 实现企业的理性回归； 逐步由多产业渗透向构建主导产业核心竞争优势转变，打造集团的核心竞争能力； 逐步由股东经营管理向职业经理人经营管理过渡， 实现集团经营的市场化运作； 逐步由刚性激励、软性约束向以集团战略目标为导向的有效激励约束机制过渡； 集团战略澄清 东湖高新集团的功能定位： 服务管理中心： 对各控股子公司提供行政、人力资源、财务、审计等的支撑和服务； 战略管理中心： 分析和把握产业发展趋势，为集团的产业发展方向提供决策支持； 产业经营中心： 集团投资进行有发展前景的产业孵化，为集团发 展提供动力； 理想化的组织模型 股
5、东大会 董事会 总裁 监事会 战略管理部 内部市场 服务事业部 房地产事业部 生物产业 事业部 行政后勤部 人力资源部 财务部 审计部 科技 新城 开发 建设 分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株市 会社 投资产业 事业部 各参股子公司 过渡期的目标组织模型 股东大会 董事会 监事会 科技 新城 开发 建设 分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新
6、城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 有限 公司 行政 人力 资源 部 财务 部 审计 部 进出口公司 日本 先端 株市 会社 各参股子公司 总裁经营会 生物 产业事业部 地产 事业部 团中心 过渡性的组织架构 股东大会 董事会 监事会 总裁经营会 科技 新城 开发 建设 分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株市 会社 各参
7、股子公司 董事 长办 公室 总裁 办 公室 行政 人力 资源 中心 财务 中心 审计 中心 过渡性的组织架构 集团部门职能 董事长办公室 分析和把握生物产业发展趋势，为集团的生物产业投资、发展决策提供支持。同时成为生物产业各子公司的人才培养、储备基地。 总裁办公室 分析和把握房地产产业发展趋势，为集团的房地产产业投资、发展决策提供支持。同时成为房地产产业各子公司的人才培养、储备基地。 集团部门职能 行政人力资源中心 为集团提供行政后勤保障、人力资源管理服务，同时提供集团派驻各子公司人员的集中人事管理服务。 财务中心 编制集团合并财务报表，作为集团对外财务数据发布的窗口。 过渡性的组织架构 审计
8、中心 根据对上市公司的要求，和集团对下属子公司的管理控制要求，对集团合资公司的经营运作情况进行财务审计。 过渡性的组织架构 同时需要在集团部门职能定位的基础上，进行 人员编制的确定 岗位人选的确定 过渡性的组织架构 组织架构调整时间进度安排 组织调整节奏控制原则 在组织调整中均衡所有人的利益是不可能的 所以组织调整过程中的冲击与反弹是必然的 因此组织调整的节奏应把握缜密安排、迅速调整的原则 经过前期与决策层的充分沟通、缜密安排，其他高、中层的充分铺垫 希望能够在 10月初一个星期内调整到位 过渡性的组织架构 组织架构调整时间进度安排 调整准备阶段 调整落实阶段 时间： 9月 7日 10月 8日
9、 时间： 10月 9 13日 核心决策人员充分沟通、确定方案、应对措施；其他高、中层的充分沟通铺垫 迅速落实到位，应对措施的执行 子公司治理结构 董事会 执行董事 总经理 需要明确几个问题： 董事会的构成 董事会、执行董事、总经理的责权划分 调整的时间进度表 责权划分 董事长 主持董事会确定子公司经营目标，代表董事会与总经理签订经营目标责任书 执行董事 研究子公司的战略发展规划，定期向董事会提交战略研究报告 监督子公司经营管理的运作流程 不承担经营管理责任 总经理 在董事会现有资源分配情况下，与董事会签订经营目标责任书， 承担完全的经营管理责任 子公司治理结构 组织调整应注意的问题 组织调整原则 明确意义 当前组织调整是实现战略的保障 明确核心 当前组织调整核心在于理顺管理关系、提高组织效率 过渡性组织调整在此原则基础上进行 组织调整应注意的问题 组织调整关键点把握 组织调整广泛地涉及到组织个体利益 因此，组织调整的关键 组织调整过程总必须充分考虑利益既得者与利益损失者对调整的冲击与反弹 组织调整过程中必须充分考虑利益损失者的补偿机制 谢谢大家！ 九略 博思项目组
