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1、 辽宁汽贸股份有限公司 项目 培训 2005年 1月 2 职 位 说 明 目标设定 职 位 评估 绩效考核 薪酬政策 人力资源开发 人力资源管理模型 3 目录 岗位管理 岗位评估 薪酬体系 绩效管理 4 岗位管理 5 岗位 组织的最小组成单位 机构 角色 架构 职责范围 部门 /单位 岗位 岗位 岗位 6 岗位设置 各层次岗位的角色澄清 专业化管理 管人与管事的统一 现实和理想相结合 .7 任职者角度 管理者角度 岗位的含义 对管理者的要求：以人为本； 对员工的要求：具备领导的视角。 8 将岗位与战略和组织的设计联系在一起 市场环境 /公司决策 /政策 与我的关系 ? 真不错！ . . . 但
2、并不理解自己的行为能对公司产生哪些影响 ? 9 职务分析与人力资源管理的关系图 职务分析 开发与 培训 绩效评估 薪酬设计 与管理 职业生涯 设计与管理 激励 工作设计与 生产力提高 组织机构 设计 人力资源 规划 招聘、筛选 录用 10 公司的要求 沟通 承诺 激励 个人的理解 完成的任务 双方同意 绩效 薪酬 更新 战略政策 组织结构 竞争 绩效考核 岗位说明 有效 成功 固定 浮动 角色 11 任职者角度 管理者角度 岗位说明书的效果： 一致的认同 例：对培训主管的不同理解 12 人力资源管理的基本工具 岗位说明 责任分配 责任说明 目标确定 绩效考核 岗位评估 薪酬结构 岗位要求 员工
3、形象 机构 培训 晋升 奖励 招聘 绩效管理 13 资源 步骤 达到 由主管上级或通过访谈书写岗位说明 保证管理层与任职者的认 可和接受 分析，审核沟通以控制质量 组织结构的设置 组织结构图 职责分配 上级的意见 清晰的岗位说明 管理层与员工一致的理解 员工的认同 改善职责的交叉和间隙 岗位说明 我们做什么和如何达到效果 14 岗位说明书 定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力，由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片 职位描述的典型职位选择原则 : 职能相似 工种相近 覆盖全面 独立单列 描述采取面谈沟通方式： 职人 位的直接主管 述编写员 对职位的描述而不是对人的描述 15 岗位说明书内
4、容 (1) 日期 机构 部门 岗位名称 任职者 批准 主管 主管名称 批准 16 岗位说明书内容（ 2） 目的 (岗位目标 , 限制和存在的理由 ) 达到的结果 市场份额 利润 销售 数量 素质 限制条件 政策 原理 准则 日常监督 做什么 组织 指导 推荐 计划 操作活动 目标 ? 限制 ? 岗位存在的理由 ? 为了 做什么 在 17 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 提高市场产品形象 , 限制范围 在指定的销售区域内 , 公司政策指引下 , 岗位存在理由 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。 岗位目的之写法示例 : (重要客户销售经理 ) 设
5、这岗位的目的 你本人岗位存在的目的是什么？ 18 岗位说明书内容 (3) 直属员工人事权限 雇佣 /解雇 无 建议 决定 薪酬 /业绩评估 无 建议 决定 晋升 /降级 无 建议 决定 内部调动 无 建议 决定 (只适用管理人员 ) 下属人数 : 下属类别 管理人员 专业人员 其 他 19 教育 经验 特别知识 技能 岗位说明书内容 (4) 最 低 要 求 20 任职者 岗位名称 日期 责任范围 名称 优先排列 目标，做什么 影响级别 全部 部分 衡量标准 数量 质量 成本 时间 反应 岗位说明书 21 任务 结果 级别 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准
6、 澄清责任范围 为什么 (目的 )? 为了 介绍产品和获得销售 作什么 (活动 )? 辨别、接触和拜访准客户 22 量度的例子 成本 时间 数量 素质 人的反应 23 衡量标准 准确数据 比率 价值程度 一般说明 客观性 主观性 24 注意事项 分析岗位而不是分析个人 重视岗位的现状 最近的将来原则 澄清任职者和主管的角色 双方同意 25 职位说明书的管理 职位说明书具有劳动合同文本附件的同等法律效力。 三份留存（任职人、部门主管、人力资源部门各一份）。 职位说明书的修改原则：职责范围发生变化；组织机构发生变革。 编制职位说明书管理制度。 26 岗位评估 27 岗位基本工资 胜职能力 能力工资
7、 基于工作目标的设定与绩效评估体系 浮动奖金 绩效表現 岗位基本工资 基于职位评估的职位体系 岗位 基于能力评估的评估体系 岗位基本工资 能力工资 薪酬管理理念 28 $ 级 别体系 岗位标准工资 对个人能力的评估 对岗位自身价值的评估 人力资源三条管理的道路 对个人业绩的评估 机构领导 部门领导 下一层员工 29 不清晰的职位等级 L 0 清晰的职位等级 1 4 因素 32 10 纬度 响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响 组织 33 104 刻度 a 个维度有不同的刻度 响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响
8、 组织 34 115 10 130 10 260 10 5 701 1,206 点 35 48 职位级别 P os i t i l as sP os i t i l as sP os i t i l as 50 40 426 - 450 56 826 - 850 7251 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 7376 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76151 - 175 45 551
9、- 575 61 951 - 975 77176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84
10、351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87T ot p oi n t r an ot p oi n t r an ot p oi n t r an 职位级别 36 1 2 3 4 + + + 运用国际岗位评估体系评估 从上 至下 遵循从上至下的评估原则 对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系 审核岗位职责说明书 建立相应的岗位工资结构 职位评估工作流程 计算出各岗位的评估分值 37 因素：创新 of to to or as as to 职位关于确 定、 开发 和改 进 新的 概 念、技術、 程序步骤 、服務或產品 的特定的要求 By 38 创新性 abstra
