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1、浅论 ERP 在中石油的应用摘要:2005 年,中石油希望借助 ERP 来实现管理理念、管理模式、管理水平的全面提升,支持其资源、市场和国际化三大战略的执行,全面提升企业竞争力。而在试点单位的项目推广及上线应用中呈现多种状况,本文作者调研试点单位项目进展后浅析 ERP 的应用等情况及问题。 关键字:中石油 ERP 应用 1 项目背景 中石油一直在追求全球化、国际化的发展战略。已经开始在集团 100 多个单位实施的 ERP,使中石油向这一战略迈出了一大步。 目前,全球前十大石油石化公司中 80%左右都已应用了 ERP。作为中国销售额最大的石油公司之一,中石油的 ERP 显得有些珊珊来迟。在过去的
2、几年中,中石油已经陆续实施了不少信息系统,并收到了很好的效果。然而,这些系统之间相互独立,信息孤岛难以消除,缺乏整合的系统难以让中石油这只巨象实现跨越式的发展。而无论是中石油轰轰烈烈的内控体系建设,还是反腐工作的源头治理,都急需一种更透明的管理工具作为支持。 2 项目现状 中石油集团 2008 年 7 月明确提出“3 年基本建成 ERP 系统”的目标要求,并把 ERP 系统建设和应用纳入各单位主要领导任期业绩考核指标体系。按照这一要求,集团公司信息化工作领导小组制定了加快 ERP 系统实施计划的时间表:2008 年,完成天然气与管道 ERP 系统、总部人力资源管理系统;2009 年,完成销售与
3、市场 ERP 系统、装备制造 ERP 系统;2010 年,完成炼油与化工 ERP 系统、工程建设 ERP 系统(含科研单位)、海外业务 ERP 系统;2011 年上半年,完成勘探与生产 ERP 系统(含油田服务)、工程技术 ERP 系统。目前,集团公司 ERP 系统已经在化工与销售、天然气与管道业务和人力资源管理领域建成应用,在炼油与化工、成品油销售、工程技术、工程建设、装备制造领域搭建了统一的系统平台。中石油山东销售公司、东北化工销售公司、测井公司是中石油集团率先上线 ERP 的三家试点单位,勘探与生产ERP 系统建设在试点单位塔里木油田、新疆油田和大港油田上线试运行,正在辽河油田、西南油气
4、田和长庆油田等 6 家单位扩大实施。 3 呈现效果 试点单位的成功实施,让中石油对 ERP 充满了信心,并在集团启动了 ERP的全面推广计划。 (1)流程优化和管理受控。对石油销售公司来说,最主要的任务是将资源卖给客户,中间的流程是由人来管理的。业务人员、价格管理人员、客户人员、财务人员都有相应的固定职权,要想完成一笔业务,必须经过这四个环节。在 ERP 平台上由四个人共同监督一笔业务,风险就在无形中化解了。 而在管理受控方面,可以以价格受控为例来说明。有些石油产品价格每天都要调整 20 次左右。ERP 实施前,要想实时掌握业务人员执行的是何种价格几乎是不可能的。而现在,通过 ERP 可以事前
5、对业务人员执行的价格进行控制,降低了风险,也省却了以前繁复的电话询问甚至现场调查的程序。 (2)工作效率提升。过去销售人员需要一张一张地填写单据,拿到各部门去签字审批;现在,他们只需要录入一次单据就可以提交给各负责人审批,大大节省了时间。财务人员过去需要不断地向各个部门催要单据,并一遍一遍地进行核算;现在 ERP 把财务人员从这些繁复的手工劳动中解放出来。;过去采购人员需要不断地打电话,甚至奔赴现场去了解货物的情况;现在,他们只需要点点鼠标就可以知道货到何处了;设备管理规范化之后,设备人员可以在ERP 系统上随时检测设备信息。 4 面临问题 (1)新流程的执行问题。在实施阶段设计得很好的流程在
6、实际使用过程中是否能够得到很好的执行,事关 ERP 的应用能否达到实施之前的预期目标。因此,新流程能否得到很好的执行是上线后面临的一个关键问题。 首先,业务部门是否充分理解新的业务流程是流程能否得到执行的首要因素。在职能制的管理模式下,职能部门关注的是部门的产出和部门的最优化;而在面向流程的管理模式下,业务部门需要关注整体流程的产出。这个观念的转变难度是比较大的。 其次,业务部门对新流程的抵触会在上线后暴露出来。在实施阶段,由于决策层的重视和介入,业务部门一般不会对新的业务流程设计提出太多的质疑和明显的抵触。但是,上线之后,随着顾问团队的撤出以及决策层关注点的转移,业务部门会用“事实”告诉高层
7、,新的流程有问题。 再次,在实施阶段,设计新的业务流程时,有些不常见的业务场景可能没有考虑到,或者某些流程在设计的时候过于理想化。上线之后,这些新增加的业务流程的设计和调整如何进行,也是一个需要重视的问题。 (2)系统调整的问题。实施 ERP 后,计划模式及业务流程进行了调整,这个时候系统中设定的某些参数和基础数据不一定很准确(比如说,计划期间、安全库存量、批量等),上线之后,随着系统的使用,这些参数的问题会暴露出来,实施阶段,这些参数和基础数据的设定是顾问协助完成的。系统运维阶段,如何对这些参数进行调整使其符合企业的实际是一个非常重要的问题。 (3)数据的准确性问题。上线之后,如何保证数据的
8、准确性是一个长期而又艰巨的任务。在手工阶段,同一个数据可以通过对不同业务部门提交的报表中进行分析比较。实施 ERP 后,数据的来源基本上就唯一了,数据源头的错误会导致后续一连串的数据错误。因此,控制数据源头的准确性非常关键。 要保证数据的准确性,不光要求录入人员有高度的责任心,同时要求录入人员对其所录入数据的意义有充分正确的理解。很多企业认为数据录入是一个简单的重复性劳动,对此不够重视,结果导致下游业务部门发现问题的时候才进行处理,结果是费力费时。 (4)队伍与资金的问题。随着系统的上线,顾问的撤出,这时候企业需要自己的团队面对所有可能出现的问题。这个时候,企业自己的团队是否已经准备好了是系统
9、能否正常运行的关键。这个时候,企业能否有一个合格的后备梯队顶上来关系到队伍的完整性。 很多企业的高层觉得,ERP 上线了,项目完成了,该花的钱已经花了,后面不会再发生费用了。其实不然,ERP 的后续维护成本绝对不是可以忽略不计的。人员的培训、系统的维护与优化、硬件的维护、license 的增加、备份介质的购置等等,这些加起来是一笔不小的费用。如何说服企业的高层也是一个难题。 5 结语 随着 ERP 在各分公司的上线了,一场翻天覆地的变革似乎快走进了尾声。如果把信息系统比作一个工具的话,ERP 的上线只是代表了为企业量身打造的一件工具完成了。工具是不是真的适合企业、工具能发挥多大的价值还在于上线之后的系统应用上。因此,ERP 的上线仅仅代表着 ERP 的建设阶段结束了。 展望未来,中石油集团副总经理王宜林表示,ERP 系统 2010 年要在炼油与化工、工程技术和工程建设三个业务领域全面建成应用,加快推进在勘探与生产等领域的推广实施工作。加油站管理系统要加快建设步伐,全力推进“一卡在手,全国加油”目标的实现。
