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1、企业内部分配案例分析国美企业财经学院会计 10023100807046徐凯纯国美企业内部分配摘要：本论文讲的是国美企业的内部分配，从人力资源，股权激励和人才培养三方面来讲，重点会从国美的股权激励来分析。国美股权争夺战,最令人关注的原因在于一个大股东与职业经理人之间利益冲突，这正是现代公司治理模式下存在的委托代理关系问题，。委托人更注重于公司的长期发展并获取长期利润，代理人热衷于追求短期利润，因此运用适当的激励制度正是解决此问题的关键。自 20 世纪 70 年代以来，美国便对公司治理进行了改革，特别强调通过股票期权方式来激励经理，建立长期的利益关系。在这种制度下，如果公司经营业绩好，股票价格上升
2、，管理人员行使期权合同就会获得丰厚收入，反之，如果管理不善使得公司股价下降，则管理人员只有较少的薪金收入。关键词：人力资源，股权之争，股权激励，人才培养企业简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，后任主席为陈晓，现任主席是张大中。1987 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美
3、电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地 160 多个城市拥有直营门店 560 多家，在香港和澳门的门店总数达到 12 家，员工近10 万人。国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。 2012 年 12月初，国美电器宣布整合旗 下“国美电器网上商城”和 “库巴网”两大电商平台， 实现后台统一管理和资源共 享。整合之后，更名为“国美在线”的国美电器网上商城将定位于面向 B2C 业务的跨品类综合性电商购物网站，依托国美在线的后台能力，以独立品牌、独立网站、独立运营的模式专注于综合类电商
4、平台的发展。国美电器集团不断追求创新经营，更侧重商品定位，强调提高经营商品的档次与技术含量，并逐步加快在各大城市建设超大型旗舰卖场的步伐。在近 20 年的发展历程中，国美电器集团始终站在中国家电业发展的最前沿，全面引领家电消费潮流，向消费者展示未来家电的发展趋势。如今“规模、经营、管理、商品、服务、价格、环境、物流”等已成为国美电器集团的核心竞争力，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到了中国广大消费者的青睐。国美人力资源管理国美的目标是：1、建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；2、创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制；3、爱惜人才，尊重人才，但决不迁就人才
5、。国美现实状况：1、高层管理岗位后备人员稀缺；2、中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足；3、基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差；一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足；4、基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差。国美人员管理上的不足：1、人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远，缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平还会因此导致人才流失；2、人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足；3、人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降；4、缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法。国美股权激励政策股权之争来龙去脉 2
6、006 年 7 月，国美收购陈晓的“永乐”，家电业“ 老大 ”和“ 老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。 2008 年底2009 年初，黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。 2009 年 6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩
7、，是黄、陈二人决裂的直接诱因。 2009年 7 月，包括陈晓在内，105 位国美管理层获得总计3.83 亿股的股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但没有被采纳。 2010年 5 月，在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。 2010 年 8 月 4 日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。 2010 年 8 月，黄光裕独资拥有的 Shinning Crown 向国美电器 发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。时隔一日，国美董事局就驳回
8、了黄光裕这一要求，并且向香港特别行政区高等法院提起诉讼，控告黄光裕在 2008 年一月二月前后的违规行为。事情发展至此， “黄陈” 两人已正式决裂，再无挽回余地可言。 2010年 9 月 28 日，国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举行。国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过，黄光裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事，陈晓将继续掌舵国美。大会通过撤销增发议案黄光裕仍是最大股东，陈晓仍在管理层。表面的平息并非意味着企业的和平。内斗之后，国美管理层与大股东之间的合作协助关系已发生裂痕，并成为企业发展的阻碍。其实，此次内斗风波的核心主旨非常明晰：黄氏家族作为最大股东，持有约
9、32%的股份。若董事会增发授权，将撼动黄氏家族在国美的最大股东地位。黄氏家族令一担忧：国美经过金融危机后，机构投资者有减股现象，黄氏家族怀疑以陈晓为首的管理层在幕后收购股份、增发授权是管理层抢夺国美“说话权”的借口，并指责管理层近两年关闭门店，经营不善等。因此，黄氏家族欲罢免陈晓职务。此次“争夺控制权”的背后原因：大股东与管理层存在不团结未一致问题。股权激励变迁之路伴随着国美的股权之争，国美内部的股权激励政策随之发生变化。黄光裕和陈晓的管理理念的不同注定会在股权激励方面体现。1、曾任职国美的某高管表示，在黄光裕时代，高管想要获得股权激励是几乎不可能的。他在管理理念上信奉权威之上，国美的经营管理
10、团队缺乏人本主义关怀和对高管实行有效的激励。2008 年 12 月初,国美电器董事会曾根据股东大会一般授权,提出过一份增发 20普通股或可转债的计划。但这一过程不顺利,在长达三个月的时间内,都没有形成实质性的协议。2、在逐渐帮助国美摆脱危机后,陈晓紧接着又进行了大规模的股权激励。2009 年7 月 7 日晚间,国美电器公告了其首次股权激励方案的细节。据国美副总裁、新闻发言人何阳青介绍,股权激励覆盖了分公司总经理、大区总经理,以及集团总部各中心总监、副总监以上级别,共惠及 105 人。受激励人利用这些购股权可以在日后仍以国美电器 7 月 7 日的收盘价 1.9 港元买入相应数量的公司股份。根据方
11、案,受激励人员须从一年后方可开始分批行使购股权,每年可行使 25%,计划分四年完成。此次购股权的有效 期为 10 年，此方案是当时中国家电业金额最大的激励股权方案。3、2012年上半年国美业绩或为净亏损，公司认为此前的股权激励方案对于业绩的提升并不能起到太大的激励作用，而调整后的股权激励更强调与销售目标和销售利润直接挂钩。在黄家重掌国美后，国美电器高管坐到一起重新讨论了新的激励政策。内容包括从国美基层员工开始的工资上调和绩效考核升级，以及比 2009 年那次覆盖范围更大的管理层股权激励，而这次股权激励也将覆盖到国美两大电商的管理层。国美人才培养国美一直了解自身的不足，所以后期在人才培养方面下足
12、了功夫。主要分为两种培养方式，分别针对大众员工以及待晋升员工。大众员工的培养 培训：组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。 在职：指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。 职责扩大：增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。 轮岗：在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。 项目参与：员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。 自我学习：员工通过自我学习提高知识和技能等。待晋升员工培养“2+4”晋升培训方案概要 培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）的待晋
13、升人员。 培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作读一本书：各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。做一项行为改进计划：对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的 10 项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。“4”指跟一周岗：在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋升员工未来的工作需要为其安排一个
14、岗位辅导员，待晋升员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。听一堂课：管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。讲一堂课：每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。写一篇文章：对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果
15、做一个理论回顾，提出今后的工作规划和行动计划。 结束语国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，因一场内部控制权之争而倍受关注。同时由于国美为家族上市企业，诸如家族企业如何实现成功转型、股权集中度、内部人控制、高管激励等问题也成为关注热点。通过对国美企业内部分配的分析我们可以看出国美有着明确的，完善的公司理念、文化，以及总体目标，薪酬体系也相对完善，并且执行这一套可行，覆盖面广的员工培养方案。这是成功的。但是，由于国美管理层及董事会的股权纷争使得国美多次陷入危机，并且导致股权激励方案多次改变。不多总体上是朝着一个更美好的方向在发展。参考文献1、 国美劫郎朗中国民主法治出版社 2010-10-12、 商场现代化2011 年8 月（中旬刊）总第 656期3、 国美股权之争：两个男人的战争凤凰网财经 2010-09-21
