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1、,医院后勤管理培训,现场访谈文件资料三甲标准自查,安全管理方面节能减排方面外包管理方面,了解现状,目的,方法及结论,寻找差距和问题,学习经验,华西医院后勤管理经验,结合实际反思、借鉴、持续改进,培训思路,培训内容,第一部分 分析现状 第二部分 总结问题，明确改进方向 第三部分 后勤管理经验学习,医院后勤服务管理概念广义：对医院财务、基本建设、设备物资、总务、安全保卫等支持保障服务的目标、计划、实施和评估等管理的科学。狭义：指对医院总务的管理，主要包括：水（污水）、电、气（汽）、空调的运行和维修管理，营养膳食、洗衣、绿化、保洁和物业维修等管理。本培训后勤管理是指狭义的后勤管理。医院后勤服务管理理
2、念以临床一线的医、护、患为中心，目标是为临床一线提供有效、安全、及时和经济的后勤服务。医院后勤服务管理最终体现为后勤服务的质量、效率和费用。,第一部分 一、医院后勤管理基本概念及理念,第一部分 二、我院后勤保障科组织结构,第一部分 三、后勤保障科的制度汇编,第一部分 四、后勤保障科三甲标准基线自查结果,问题来了,1.内容不精细：概括比较笼统，缺乏定量描述，内容不精细2.内容不完善：缺乏执行、考核、监督和持续改进的内容； 缺乏节能减排内容； 缺乏成本核算和控制的内容。3.执行到不到位?（在座的进行反思）a.员工是否知晓，即制度、职责、流程、应急预案等是否向员工传达？如何传达的？有无考核反馈？b.
3、员工是否懂操作,即是否对每个环节和应急预案进行了培训和演练？c.该贴的标识物是否粘贴？是否严格程序和流程？是否有标准化的程序单和记录？d.是否明确了监督检查责任，有监督考核、有问题反映、有PDCA循环持续改进？,第二部分 一、制度、职责、流程、应急预案中的问题,1.后勤保障科主负责条款基本只达到最基本条款【C】2.未达到【B】和【A】条款中关于总务安全精细化管理、节能减排、外包管理及监督考核、持续改进等方面条款,第二部分 二、 三甲标准自查存在的问题,1.针对以上总结出的问题，各部门负责人应结合本部门实际，广泛征求员工意见，吸取先进经验，对照三甲评审标准制定科学、精细化的可执行的制度、岗位职责
4、、流程、应急预案。2.应重点学习其他医院在总务安全精细化管理、能源节约和社会外包管理等方面先进经验和理念，进行反思改进。,第二部分 三、明确改进方向,第三部分 一、医院动力运行系统安全管理,（一）主动式安全管理：复核、危险点分析与应急预案是医院动力运行安全管理的三种重要方法。（二）确保技术资料与现场一致是一切安全管理的基础。（三）动力运行管理的值班革命。（四）以计划管理确保设备维护保养的实施。（五）管理要充分发挥员工的主观能动性。,（一）主动式安全管理：复核、危险点分析与应急预案,保证安全的技术措施,工作票制度,工作许可制度,工作监护制度,工作间 断、转移和终结制度,停电技术措施,验电技术措施
5、,接地技术措施,悬挂标示牌和装设遮拦,没有牢固的支撑，安全只是空中楼阁,安全,保证安全的组织措施,1.复核：从意识到行动安全管理的组织措施（以配电管理为例）,安全措施,技术措施,技术措施是从硬件方面对医院电力安全给予保障。医院配电工作人员往往比较注重技术措施，对技术措施有较好的执行力和接受度。,组织措施,组织措施是从规章制度等软件方面提出安全要求。医院配电工作人员对组织措施接受和完成情况较差，这样非常容易造成走错隔间、不核对设备名称等行为造成的误操作事故。,安全措施,（1）工作票制度1）工作票制度,（1）工作票制度 含义：在申请停送电前，先填写工作票，申请人把时间、线路等信息写清楚。在停送电的
6、工作中都需要填写完整的工作票，即工作票制度。 优点：该方式改变以往的口头通知停电时间、停电线路和送电时间的方式，避免听错或说错造成的严重后果，写清楚，责任划分也清楚。,图 1 华西医院低压配电室停电工作票,（2）工作许可制度不仅填写工作票，申请人还必须和许可人到现场再次检查安全措施情况和注意事项，最后在工作票上分别确认、签名，这就是工作许可制度。执行工作票制度是对执行操作多次核对，多级审批，看起来手续繁琐、效率低下，但是通过填写使所有操作在制度上有了多次核对，减少人为错误，即使出现问题，责任也很明确，对施工人员的保护，也是对配电管理人员的保护。,（3）监护复诵制监护人逐项唱票发令，操作人核实复
7、诵，监护人回答：“对，执行”，操作人方可实际操作。每项操作完毕后，监护人检查无误后，在操作票上打,并记下操作时间，全部操作完毕后进行复查。,（1）表1.识别危险点两种方法,2.危险点分析与应急预案（以医用气体生产和使用为例）,（2）综合分析，找准危险点，确定主要矛盾,医用气体站,双电源接入,东西区电力分线供应,压缩盒负压空气储备罐备用30分钟,汇流排备用4小时,危险点,1供电站全站停电,使用量突然增大,变压器故障,图2.医用气体站危险点分析示意图,（3）分析问题，采取相关措施,表2. 医用气体站危险点控制措施表,对于不可控因素如外部电源、使用量等,相对不可控因素如设备故障、机房安全等危险因素的
8、处理建立应急预案进行补救。（1）增加液氧供应系统（2）移动应急柴油发电车（3）应急预案制定与演练,通过以上措施，华西医院医用气体站初步形成了保障和应急体系：,各类应急预案演习,1.图纸资料的共性问题分析施工现场与施工资料不符是常见的问题。目前施工有相关规范，但是验收移交却没有规范。施工单位只要两年保质期一过，所有问题将由医院的管理者自行承担。所以，医院必须在验收或保质期内发现问题，确保图纸、现场标示、线路一致，才能确保后期管理的安全。2.抓好基础环节，制定验收流程主动核实，及时整改是查找技术资料与现实情况不符的唯一手段所以验收是必须规范的环节，华西医院建立的电力系统验收移交的详细流程。,（二）
9、确保技术资料与现场一致是一切安全管理的基础,图3 强电竣工验收流程图,1.走动式管理新诠释 走动式管理概念起源于美国管理学者T.J.Peters与R.H.Jr.Waterman在1982年出版的名著追求卓越（In search of Excellence），传统的走动式管理是指部门领导者工作范围不局限于办公室，而应该四处走动，了解员工和客户的实际困难和需求，深入一线工作岗位及时处理相关问题，是一种变“坐堂式”被动服务为主动出击的现场办公和控制危机的管理方式。 华西医院在值班工作中所实践的走动式管理是一种以事件管理为基础的全新工作模式，其基本思想是在标准化的工作流程的基础上，在工作范围内进行的规
10、范的标准巡查，一旦发现问题可及时处理。,（三）动力运行管理的值班革命,2.值班岗位整合案例： 华西医院锅炉房对岗位重新核定时发现运行模式是专职水处理2人，专职司炉员8人，在讨论今后如何设岗的问题时，出现了争论。小吴提出：“为什么不能将两个岗位整合呢，从工作时间来看，运行值班是两人，是安全管理规定，我们不能动，但很明显，值班人员工作并不饱和。而水设备的运行管理相对简单，包括进水量、进盐量、再生和冲洗时间的调整，每4小时监督一次水质化验等，以前水处理由两人包干，随时需要他们都要到锅炉房来，这明显是浪费人力嘛”水处理老孙立刻提出：“水处理和司炉都需要持证上岗的，我们彼此没有证，怎么整合啊？”,为了解
11、决该问题，华西医院首先对锅炉房的运行模式进行了图表式梳理。,图4 锅炉房工作人员工作程序分析图,通过对上面工作程序分析可以看出司炉员A和B工作并不饱和，专职水处理员工作明显不饱和。,经过讨论，班长同意减员增效，进行改革。经过近三个月培训，锅炉房和司炉工人都取得了双证，不再专设专职水处理员，由值班人员进行监管水处理工作，锅炉房人员从10个减少到8个，工作人员减少，负荷增加，福利得到相应提高。,图5 锅炉房工作调整后图,3.值班应该做什么？现代医院后勤管理需要建立标准的值班程序。华西医院医用气体站值班流程的建立步骤：（1）明确建立值班流程的目的：希望能让员工明确值班该做什么。（2）利用图表全面记录
12、现行的值班内容。发现每位员工值班所做工作不一样，缺乏统一标准。（3）工程师罗列机房内最容易出问题的机器位置，罗列需要记录的运行指标，采用“5W1H”提问方法，明确机房内巡视目标。表3 5W1H表,（4）医用气体工程师与技术骨干一起建立华西医院医用气体站值班巡视流程，整个巡视流程共13个点位，47步工作。（5）运用到实际值班中，对出现的问题加以改善。（6）建立医用气体站值班工作标准，以文件方式加以固化，并建立设备运行记录表（共13大项，47个步骤）1.查看空气冷却罐压力2.查看空气运行机运行声音是否正常。3. 每1小时按照以上47步流程完成一次巡视，然后填写运行记录表。总结：医用气体站将现行工作
13、方法的每个动作和每个操作程序进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全和质量效益为目标，形成一系列值班运行管理规范程序，并加以固化，就形成了值班工作标准。,4.动力运行管理的值班革命通过以上三方面工作变革，给动力运行管理带来了4项革命性的改变：（1）技术标准（2）提高效率（3）安全（4）培训：工作标准的制定改变了过去师徒制经验传承的技术垄断，使新员工得以通过标准化培训迅速成长,1、设备维护保养：为防止设备在使用过程中由于物质运动所产生的裂化，维持设备性能而进行的清扫、检查、润滑、紧固、调整等一系列日常工作的总称。 例行保养：重点是清洗、润滑、紧固容易松动的零件，检查零件和部件是否完
14、整等，这类保养的项目和部位较少，大多数在设备外部。重大保养：主要是对设备主体部分进行解体检查和调整，同时对已达到磨损限度的零件予以更换，例如对设备半年或4000小时的定期保养。 2、计划管理：制定保养计划，明确管理者在特定时间段内实现特定目标。实施计划：对完成特定保养目标开展统筹性策划安排。根据每种设备厂商制定的具体保养计划，对整体工作进行统筹系统安排，从而制定设备维护保养详细的年度、季度和月度计划。,（四）以计划管理确保设备维护保养的实施,图6 设备维护保养计划管理流程图,表5 华西医院制氧站2009年上半年设备维保计划表,建立设备维护保养标准,表6 设备维修保养标准表（举例）,1.建立宽松
15、的组织文化,（五）管理要充分发挥员工的主观能动性,2.充分重视员工的岗位价值,（一）医院节能管理法则：从王永庆到丰田（二）合理的不用就是管理节能（三）管理节能是所有节能措施的基础（四）管理节能与服务的平衡,第三部分 医院节能管理,(一)医院节能管理法则：从王永庆到丰田,简介：16岁带着200元台币闯荡商场，一直到台塑集团成为经营破万亿的台塑集团创办人，号称台湾“经营之神”的王永庆“五大成功法则”之一是“以省奠基，勤劳朴实”。,节省一元钱等于净赚一元钱”。,财富积累是赚钱和节省两种途径形成的，赚钱要依赖别人，但节省只取决于自己。一元钱的经营收入还必须扣除成本才是利润，但是节约的一元钱则全部是利润。,节省不分时间地点，随时随地都应尽量节省每一分钱，节省应从细节做起，个人不节省，无益致富，企业不节省，无益发展。,财务公式：利润=价格-成本。要提高利润需要提高价格或降低成本。 丰田公司管理核心是放在后面，即消除成本中的浪费，获得利润。以更低价格提供消费者最优质的产品，而不是长期让消费者支付高价。从现实情况来看，各种消费品可以高价维持高利润的时间有限，终究回归到理性价格。例如手机。当然，医院经营目标不是赚钱，而是更好更持续为社会服务，医疗定价由政府决定，医疗市场竞争越来越激烈，因此更需要从关注成本，减少浪费，保证医院可持续发展。,
