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1、1初步调研报告从 2002 年 11 月 5 号姚总和包总初次见面确立咨询意向起，至今天 11 月29 日止，和君创业咨询项目小组对正龙公司进行了多次访谈，大大小小总计 10余次，访谈人次达百余人。在此访谈的基础上，和君创业内部进行了深入全面的思考，形成了本初步调研报告 ，提请正龙公司高层领导讨论。希望双方能够于 12 月 10 日前在本报告的基础上，达成进一步共识，以确保本咨询项目方向的正确性，从而确保正龙公司未来发展战略方向的正确性。我们希望通过本报告与正龙公司的中高层干部进行更为广泛而深入的沟通，包括小范围双向式沟通、大范围座谈式沟通以及培训式沟通，最终形成决议，并使该决议能够成为激励、
2、约束和指导正龙公司全体将士、各部门、各单位下一步计划和行动的纲领性文件，为下一步起草正龙公司发展战略白皮书奠定基础。一、 正龙公司面临的形势目前正龙公司面临的形势不容乐观，我们的对手华龙集团以更快的增长速度突破 20 亿年销售收入，这意味着华龙集团已经跨越了增长的瓶颈，正沿着指数曲线迅速成长；意味着华龙集团将获取规模扩张上的优势；同时也意味着整个行业竞争压力的加大，威胁着我们的边际利润和队伍士气。有种种迹象表明，华龙集团依靠迅速扩张的势头以及预期的利润和现金流，向全国市场迅速扩张，气势汹汹如入无人之境。这引发了各省、区域市场竞争格局的改变以及市场的动荡，所谓“高端竞品奈何不得，低端杂牌不敢争锋
3、” 。更令人担忧的是，华龙集团在迅速扩张的过程中，不断调整在全国各区域市场的产业布局和战略渠道，呈现出布局上的良好态势。与此相对应的是，华龙集团在区域内谋篇布局章法得当，诸如让一级商参股、给二级商大奖、对终端进行广告和促销牵引等等，着眼于流通过程价值链的整合，谋求对终端市场的控制力。反过来，依靠大规模的产销量，整合原辅料的供应链，借助于供应链的有效整合，在价格性能比上持续提升产品的竞争力，提升产品组合的竞争力。其战略和战术上的章法得当，出乎我们的意料，似有高手指点。二、 正龙公司的状态在华龙集团咄咄逼人的攻势面前，我们的前方将士心急如焚、忧心忡忡。2他们希望迅速解决一系列的现实问题，包括广告支
4、持力度加大、促销方案强化、产品力提升、产品系列完善、产品质量稳定、后方服务完善、激励力度加大、响应速度加快、政策策略统一等等。一句话，期待企业的拳头握起来，一声令下，向华龙集团的要害打出去。然而，由于近些年来种种政治的因素使得我们无法系统而及时的解决上述问题，使我们总体上响应市场的速度在减慢，我们的资源和力量在分散。可以说从市场竞争到内部管理以及供应链的整合，问题在不断积累并开始蔓延，竞争使这一过程不断加剧。伴随着正龙公司与政府脱钩，正龙公司高层已经开始着手系统解决问题，积极探索走向未来的方向和突破口，包括：改善产品竞争力与产品结构、提高产品档次、延伸产品线、加大广告投入预算、扩大企业生产能力
5、和经营规模、强化制度和文化建设，以及探索未来正龙公司“集中控制条件下的分散经营”模式等等。这一切意味着正龙公司有能力、有决心、也有可能摆脱现在的被动处境。现在的问题是，我们将如何应对现时的竞争，摆脱现实的困境，如何在“赢得竞争”与“摆脱困境”之间建立内在联系，成功的走向未来。三、 走向未来的基本命题尽管在现象形态上我们看到了各种各样的表征，借用正龙公司内部人的一句话就是， “我们的企业已经是问题成堆” ，但和君创业认为，我们所看到的种种表征并不一定意味着就是问题，否则我们就会“头疼医头、脚疼医脚” ，从现象到现象，最终于事无补，徒劳而无功。我们必须透过现象把握根本，这根本就是我们从现实出发将如
6、何成功的走向未来，在赢得竞争的同时如何摆脱我们现实的处境。我们必须站在系统的角度认真思考，把握走向未来的基本命题。我们不可能单纯依靠加大广告投入来达到提高整体出货速度，加大现金流量，提高毛利水平，恢复队伍士气的目的。因为，我们在一些地区市场的失守和销售的受阻不仅是由于对手进攻引起的，更主要是由于我们先期渠道过量塞货造成的。也许加大广告投入可以解决我们过去乃至现实经营上的问题，但那肯定不能保证我们未来预期的持续增量的目标。一旦无法实现预期增量，广告力度的加大将难以为继，甚至本期的广告投入都难以回收。我们不可能单纯的依靠制度和文化建设来提高整体运行效率，改善竞争地位，调整产品品种结构和库存结构，提
7、高产品竞争能力，进而提高经济效益和改善激励机制。相反，在竞争地位以及经营效率不能得到预期改善之前，任何文化建设和制度建设都不可能落到实处，可能的倒是引发普遍的反感和软抵制。我们不可能单纯的依靠提高产品竞争力或者推出高档系列产品来改善我们3的经营状态和竞争地位，捋顺我们的经营体系，加强我们的用人激励机制。相反，如果我们不能在现有的竞争市场上克敌制胜，巩固我们的经营要塞和市场地盘，控制我们的长期客户和经销通路，持续提高我们的产销量，从而提升我们产品的美誉度和知名度，任何产品系列的延伸乃至重建都意味着资源投入的分散和经营风险的加大。至此，我们似乎已经可以直接说出正龙公司“从现实出发走向未来”的基本命
8、题，这就是夺回现实竞争的主动权。四、 夺回竞争的主动权整个方便面市场似乎在呼唤着一场大战，整个方便面行业似乎都在看着正龙公司，新闻界似乎也预感到了方便面市场的“山雨欲来” 。在外界看来，正龙公司如果不出手，就无人能够挡住华龙集团的攻势，等待着的必将是华龙集团一统天下的格局，由华龙集团完成由自由竞争走向寡头垄断的过程。在外界看来，倘若正龙公司按兵不动就等于坐以待毙、养虎为患。从这一点上来说，夺回竞争主动权这一基本命题，意味着正龙公司要从整体竞争战略出发，统一我们的行动或各项举措以及资源的配置，与华龙集团展开争夺。我们必须清楚的看到，正龙公司陷入现实困境的原因除政治因素及其内部管理上的防范举措之外
9、，主要是华龙集团采取整体进攻这一关键性因素引起的。换句话说，由于华龙集团的进攻使我们处于被动的应对，引发内部的无序与一定程度的混乱，进而引发各环节的矛盾与冲突，加上后续应对举措缺少竞争战略的整体引导，难免宽严皆误、动辄失当，使内在矛盾与冲突无法得到有效及时的解决，各环节的冲突愈演愈烈。正龙公司在前一时期出现的被动局面，其根本原因是我们缺少整体上的战略性应对，无法形成针对主要竞争对手的整体竞争战略，把广告投入、产品延伸、品种结构强化、渠道结盟策略、销售政策、价格杠杆、营销队伍组织、客情关系维护、生产成本控制、产品品质维护、供应链强化、经营模式形成、区域市场布局等各策略要素统一起来，并把整体竞争战
10、略和主攻方向引导到竞争对手的弱点上，有效的瓦解对手的策略和整体部署，打垮其队伍、瓦解其营销通路、打死其库存、截断其现金流，从而保证自己的竞争战略有效展开而不受威胁。由于我们缺少整体竞争战略，造成我们的各项举措不能在竞争战略的引导下产生直接或间接的功效，徒劳而无功，可谓是被动挨打、成效甚微，最终丧失了竞争上的主动权。进一步说，一旦我们丧失了竞争上的主动权，我们就丧失了整体出牌的机会，只能在局部上跟进，在一招一式上响应，其直接后果是士气的下降、斗志的衰退、勇气的丧失，整体运行体系将陷入持续失效的恶性4循环之中，表现为管理上的衰退、分销量的徘徊、分销效率的下降、费用空间的下降、人均销售收入的下降、激
11、励力度的下降、新品推广力度的下降、品种结构的弱化，进而使整个网络的分销力、促销力、服务力、情报力、推广力退化。最终，由于营销龙头疲软，引起从整个供应链到内部价值链的断裂和弱化，使整个企业呈现出种种矛盾、冲突和不满的现象。我们必须从根本上入手，确立起整体的竞争战略与配套的策略体系，把我们的竞争战略引导到华龙集团的弱点上，遏制住其持续增长的势头和进攻态势，展开我们的战略，恢复我们的士气，夺回竞争上的战略主动权。一句话，握紧我们的拳头，打在对手的“七寸”上，一举夺回主动权。 五、 华龙集团的“七寸”通常认为，华龙集团由于过度扩张，内部必然存在着管理上的脆弱，似乎只要我们一反击就能奏效。通常认为，华龙
12、集团是业内的“疯子” ，盲目扩张必然存在着负债过高，盈利能力偏低，不堪一击。然而我们不能据此而随意处之，我们必须弄清楚他何以能够迅速扩张，其迅速扩张的道理何在，我们必须弄清楚他何以能够持续扩张，其持续扩张的道理何在，必须找到他的“七寸” 。如果我们认定，面对华龙集团的进攻，一招一式的应对是不起作用的，我们必将合乎逻辑的得出这样的结论：只有依靠整体战略才能克敌制胜。而战略制胜将意味着我们必须明确的对总体方向做出选择，意味着我们必须在资源上进行集中配置，意味着我们必须系统设定我们的策略性举措。这种系统而集中的战略性选择存在着极大的风险，要么彻底成功，要么彻底失败。因此要求我们必须下大功夫，弄清楚对
13、手的“七寸” ，弄清楚战略的主攻方向或突破口，以及战略展开的路径与可能形成的未来竞争格局。任何强大的竞争对手都可能存在致命的弱点，所谓“大有大的难处” 。通常情况下，构成对手强大优势的基础可能同时就是其致命弱点之所在。倘若我们能站在华龙集团的立场来运营一个企业，我们也就不会被他气势汹汹的样子所吓倒，也就能够感受其难处之所在。这叫做知己知彼，百战不殆。华龙集团在河北地区建有 40 余条标准生产线，并且完成了采购供应链的整合，这是他的优势所在。借助于供应链的力量和集中生产优势在河北地区持续扩张，形成了从产品竞争、系列扩张、网络结盟到品牌运作的一系列优势，从而使华龙集团在河北地区的战略优势发挥到了极
14、致，其经营体系也膨胀到了极致，年销售收入达到了 8 个亿以上。任何事物都会遵循胜极而衰、物极必反的规律，就像恐龙沿着进化路径无敌于天下，其难处也就随之而生一样。不仅维持庞大体系运行所需要的能量日益巨大，而且维持庞大体系运行的方式和方法也渐趋复杂。试想一下，庞大的5身躯将如何应对环境的变化。对华龙集团而讲，不可能依靠快速响应市场变化来维持整个河北地区生产和经营体系的有效运行，自然而必然的选择就是依靠维护和控制其垄断地位来维持整个体系的生存。由此而论，任何环节上的剧烈变化都会引发华龙集团整个运营体系的混乱和动荡，而这种混乱和动荡都会消耗华龙集团的巨大资源来恢复原有的秩序。加之在方便面行业有一个不成
15、文的规则，产地必须靠近销地，经济销售半径一般为 500 公里。受此规则的影响和制约，即便没有正龙公司的正面进攻，华龙集团区域内产销严重失衡的格局，也难以维持稳定的秩序，传闻河北地区窜流货严重、经销商无利可图以及价格体系难以维护等等。这表明华龙集团维系现有如此庞大的生产经营体系日趋困难，如果正龙公司在其流通体系的终端上展开进攻、勇猛穿插，那么华龙集团在河北地区的生产经销体系必将岌岌可危。这就是正龙公司的战略机会所在。六、 正龙公司可能的竞争战略倘若正龙公司在华龙集团漫长的销售链条从一批到二批、到零售的任何一个层面上迅速完成穿插，就能在一夜之间打断华龙集团在河北市场上的现金流。只要我们能够阻截华龙
16、一天，它的工业库就会爆满；只要我们能够持续的阻截一周，其华北地区的所有仓库就会发生灾难性的“爆炸” （120 车/天）。由此会引起工厂停产、供应链纠纷、银行催帐、经销商“反水” 、营销队伍瓦解等一系列连锁反应，整个局面的秩序如果不能在短期内得到恢复，其后果将是灾难性的。混乱状态一旦形成，华龙集团 50%弱经营规模的战略市场就会停止增长，从而其整个增长势头就会受到遏制，其增长曲线就会中断，就不能沿着指数曲线继续攀升。华龙集团的生命曲线将因正龙公司的战略实施而出现一个“大坎” ，其厄运将随之降临。换言之，迅速扩张中的企业往往会基于预期的增长速度和规模设计其扩张战略，一旦其战略区域市场停止增长，预期的再生投入资源就会出现极大的缺口。原有的战略增长点，如向高端市场进军的战略部署，将因资源短缺而终止，其战略投入将不能达到预期的关键规模，损失必然惨重。后续的相关战略资源也将短缺，扩张势头会在一夜之间得到遏制，必将导致全线退缩。尤其值得指出的是，华龙集团在全国各区域市场上的扩张，将因无法得到战略资源的支持，而难以完成总体布局、经营体系上的整肃以
