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1、无论是从北广电发展的时间纵向比较，或是与同系兄弟京东方、兆维发展的现状相比较，我们都可以的出这样的结论：企业制度创新的滞后所带来的一系列战略缺失、资源匮乏、内部管理乏力、激励不足等问题，正严重的阻碍着北广电进一步的发展。落实到人力资源管理方面，根据王总与北广电高层已经进行的初步接触成果来看，我个人感觉客户的咨询需求主要在以下几个方面： 1、 人力资源战略：企业战略转型成功与否在很大程度上取决于新的战略是否能得到组织内部资源的支撑。人力资源的能力与效率对企业新战略制订、执行、监控的整个过程的推进及结果起到决定性的作用。当企业借助外部力量确定了未来发展的战略之后，通常会面临这样的问题：他发现企业内
2、部缺乏执行与跟进这种新战略的人力资源，一方面是新战略所需要的资本运营、技术突破、市场拓展、管理创新、信息化等人才，往往不能从企业内部直接获得；另一方面，现有的制度条件所决定的员工的思维方式、行为习惯以及组织氛围，使得人力资源的潜在能力无法得到充分发挥，使企业战略转型面临两方面的问题：一是原有的思维及行为的惰性会对战略变革形成障碍，二是人力资源管理机制的滞后，使得企业难以吸引和保留确保战略实现所需要的人才。本咨询项目中的人力资源战略的确立，旨在企业战略确立的基础上，制订人力资源管理的战略方向，为一系列制度变革提供理念指引。总体思路为：明晰企业竞争战略确定企业的核心人力资源制订对核心人力资源的管理
3、策略或机制（包括吸引策略、培养策略、激励策略等） 。成果形式：人力资源战略报告2、 绩效管理：绩效管理是人力资源管理的核心环节，也是咨询成果中最容易为客户所认同的部分。针对前期会谈中客户所提出的：企业和员工没有压力和危机感这一个企业现状，引入基于 绩效管理制度是解决部门与员工压力不足的有效方式。但是，完整的绩效管理咨询项目包括以下几个方面：部门 位 确定、公司绩效管理制度、员工绩效管理手册等。其中，职位 确定需要以职位说明书为基础，要求对各个职位进行梳理。这在人力资源咨询项目中是个费力不讨好的工作，需要牵扯大量的人员（对每个职位任职者进行访谈） 、我方也会耗费大量的时间精力（访谈、撰写职位说明
4、书） ，拖延项目的进度。更重要的是，耗时耗力所形成的职位说明书文本，一般也难以为客户所认识公司高层几乎没有时间对一份份的职位说明书进行审阅，即使翻看两份，也难以对一条条的职位内容、任务、任职要求等产生感觉，无从想象其产生过程中我们的投入，因此，我个人的意见是不去做岗位设置于职位说明书、职位 设计这一块，即使做，也只做一些关键职位以及战略转型、流程再造后新设的职位。在绩效管理上，主要做部门 确定、部门经理 确定、绩效管理流程的设计及制度的制订、员工绩效管理手册的编写。另外，如何通过绩效考核，对人才的贡献和潜在能力进行评价，进一步与价值分配挂钩，也是绩效管理咨询项目的重点，并由此引申出另外两个客户
5、重视、同时也能发挥出我们自身特长的子项目：激励体系设计及胜任能力评价。本子项目成果形式：部门 标体系、关键职位 标库、公司绩效管理制度、员工绩效管理手册。3、 激励体系设计：从前期沟通文本中，可以看出北广电的高层多次谈到，目前公司在制度上缺乏创新、组织缺乏活力、难以吸引与保留真正优秀的人才，这些问题在人力资源管理上都可以归结为企业激励机制缺失。从激励机制的设计来看，主要解决的问题有三：对哪些要素进行激励，如何激励，如何评价激励的成本和收益。有效激励的前提是明确组织要对哪些要素进行激励，正所谓“提倡什么就奖励什么”：组织需要激发员工为组织创造价值的现实行为及未来潜力，前者在于客观合理的评价员工的
6、业绩（绩效考核） ，后者在于评价员工在特定职位上（或职位系列）及团队中完成职位（或团队）的目标，履行职能的任职能力及发展潜力。因而这引申到员工胜任能力测评这一子项目（见后） 。第二，如何激励：一系列奖励员工的内在报酬和外在报酬，物质奖励和非物质奖励，短期激励和长期激励。客户所提到的员工持股计划、管理层杠杆收购（，均属于本范畴。此外，提供一种进行价值分配的公理体系和衡量尺度，也是进行激励的前提条件，这就包括职位价值评估、薪酬制度的设计（薪酬确定的方法、薪酬调整的依据） 。除了薪酬激励外，员工职业晋升通道的设置、培训学习机会的分配，也是激励机制设计的内容。4、 员工胜任能力测评：如前所述，员工的胜
7、任能力是对员工进行客观评价，进行有效激励的一个重要环节。对于北广电来讲，企业组织氛围的改善与员工满意度的提高并不指向于所有的员工（如一般职位的员工、可替代性很强的职位上的员工） ，而是部分关键职位的员工及公司人才（如北广电李总所提到的管理和技术相结合的人才，以及市场人才及研发人才等） ，对他们的评价不能仅仅以当期贡献职位价值的高低和常规的绩效考核的结果来体现，而需要辅以一种面向未来的评价机制员工胜任能力（包括现有的知识、技能及潜在素质）测评，既使在同一职位上不同能力的员工的不同贡献得到体现，对员工能力的提升及时的给予肯定，同时提供多种职业发展通道，解决有限的管理职位与晋升空间与员工个人成长之间的矛盾，更形成一种促使员工积极学习、拓展能力、挖掘潜质的机制。此外，基于胜任能力评价的晋升通道，是与职位晋升通道相互补充的激励制度之一。成果形式：员工胜任能力模型及测评工具以上都是根据王总和北广电高层沟通记录简单而粗浅的想法，请指正。
