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1、内部培训资料，机密文件 北京广电 人力资源部分 2003年 5月 海问咨询 016/12/7 第 页 2 北广人力资源管理面临的主要问题 北广的人力资源管理的困境，是老牌国所企面临的典型的系统性问题的具体反映，主要表现在以下方面： 才层淀，总体人员生态结构严重失衡，既懂市场又懂技术的后备队伍严重不足； 绩考核与薪酬制度没有战略导向，没有市场导向，企业内部价值评价和价值分配体系混乱； 识没有成为企业资源而是成为个人和少数群体所垄断，造成内部技术壁垒，知识技能得不到分享，人员潜力得不到充分开发； 工对企业的认同感、职业道德以及对工作的认同感日益下降，企业凝聚力日益减弱 016/12/7 第 页 3
2、 海问将基于科学的人力资源开发与管理体系模型框架，为北广度身定制提升总体人力资源管理水平的解决方案 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配备 人员培训 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 组 织 行 为 个 人 行 为 技 术 支 持 绩效管理 经营目标 管理流程 016/12/7 第 页 4 海问在提升北广人力资源管理水平的工作将围绕以下关键方面进行 1. 结合公司总体发展战略，制定北广的人力资源发展战略，建立科学的人力资源规划系统； 2. 引进市场化的淘汰和激励机制，激活现有人力资源，建立基于 3. 结合人力资源市场，建立旨在吸引和保留优秀人才的薪酬体系
3、； 4. 结合公司的总体发展战略，建立关键岗位的核心能力与组织模型； 016/12/7 第 页 5 制定人力资源战略的方法与步骤 内外部环境分析 外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 企业内部资源 企业战略与企业文化 员工期望 战略制定 确定战略与目标 战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划 战略实施 人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用 战略评估 战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益 016/12/7 第 页 6 设计绩效考核系统的方法与步骤 公司发展战略 客户 营运 服务 1、设定绩效目标 短期目标 长期目标 2、确认绩效障碍
4、人员 技术 企业流程 3、克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 4、监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 5、奖励与指导 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？ 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 企业愿景 企业使命 016/12/7 第 页 7 标体系设计的步骤 方案细化 根据企业规划 - 确保 - 确定资源需求 - 根据资源配备检验初步目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 确定目标值 回顾企业战略目标 计算 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初
5、步的目标值 检验 特性测试：确保单个指标的有效性 保指标构成的平衡 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标 草拟 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的 衡 分 数 卡 016/12/7 第 页 8 薪酬体系的设计步骤与方法 进行岗位分类 进行岗位评估 确定薪酬结构 确定薪酬水平 确定薪酬晋升通道 确定薪酬发放与绩效考核的联系 1 2 3 4 5 6 016/12/7 第 页 9 公司不同类型不同登记职位的总体薪酬结构模型示例 数额（占基本工资的百分比）备注 数额 备注数额（占基本工资的百分比）备注总裁150% 200%总裁助理80% 100%职能部门总经理60% 80%职
6、能部门副总经理40% 60%职能部门总经理助理30% 40%技术人员 30%50% 50 %80%主管 30% 10 %15%一般办事人员 20%员工工龄每增加一年月固定工资增加 50元，十年以后不再增加；原七所员工工龄连续计算；总体薪酬组合基本岗位工资短期激励 长期激励标准业绩奖金 超目标利润分享 股票期权工龄工资不实行条件成熟后实行不封顶其他人员请参照岗位级别及工资水平表高层管理人员中层管理人员团队（高管团队或高管与部门经理组成的团队）共同分享，团队领导不超过40% ，其他成员共享另外 60%严格依照公司战略规划、年度规划位的指导所制定业绩指标来执行不实行组合内容组合项目岗位仅为示例 01
7、6/12/7 第 页 10 根据工作的性质将岗位进行分类 高中层管理岗位 一般员工岗位 各类技术岗位总裁 财务部会计（银行税务） 拓展部软件研发组组长总裁助理兼拓展部总经理 标准化管理主管 拓展部硬件件研发组组长总裁助理兼企划投资部总经理 财务部会计（报表与财务分析） 拓展部专项项目管理主管（软件）财务部总经理 拓展部信息与展会管理员 拓展部专项项目管理主管（硬件）总裁助理（股改、法律事务） 财务部会计（电算化主管） 拓展部软件开发工程师人力资源部总经理 财务部会计（费用核算） 拓展部软件研发系统分析员质量部总经理 总裁秘书 拓展部硬件研发员总裁办主任 财务部出纳 拓展部网站管理员企划投资部副
8、总经理 人力资源管理员监察审计室副主任 人力资源部文员（临工管理）人力资源部副总经理 总裁办文员拓展部成都办事处主任 企划投资部管理员拓展部总经理助理 企划投资部管理文员总裁办司机拓展部对外业务管理员仅为示例 016/12/7 第 页 11 运用量化的岗位评估方法，对岗位进行分级 仅为示例 岗位类型A 级B 级C 级D 级A 级B 级C 级D 级A 级B 级C 级D 级E 级A 级B 级C 级高管人员总裁级别副总裁级别中层管理人员部门总经理级别部门副总经理级别岗位级别岗位类型A 级B 级C 级A 级B 级C 级D 级E 级A 级B 级C 级D 级E 级F 级G 级H 级岗位级别一般员工员工01
9、6/12/7 第 页 12 根据不同性质的岗位，确定薪酬结构 高层 管理 人员 中层 管理 人员 一般 行政 人员 技术 人员 基本 工资 统筹 福利 年度 奖金 股权 激励 佣金 / 提成 年终 双薪 突出 业绩 奖励 员工能够拿到的固定工资 国家规定要求的三险一金 与年度 与股权有关的长期激励 销售提成或项目提成 年底多发一月工资作为奖金 超额 利润 提成 对于某方面突出的业绩奖励 对超出目标的利润有分享权 说明 特殊 津贴 对公司急需的特殊人才进行的补助 工龄 工资 随工龄增加而增加 仅为示例 016/12/7 第 页 13 根据市场薪酬调查情况，确定岗位薪酬水平 仅为示例 A 级 B
10、级 C 级 D 级 A 级 B 级 C 级 A 级 B 级 C 级 D 级 E 级 A 级 B 级 C 级在级人数调整评估分数1450 1350 1250 1150 960 920 880 700 660 625 590 555 465 440 415方案一 26364 24545 22727 20909 17455 16727 16000 12727 12000 11364 10727 10091 8455 8000 7545方案二 20962 19516 18071 16625 13878 13300 12722 10120 9541 9035 8529 8023 6722 6361 59
11、99方案三 19217 17892 16566 15241 12723 12193 11663 9277 8747 8283 7819 7355 6163 5831 5500方案四 25893 24107 22321 20536 17143 16429 15714 12500 11786 11161 10536 9911 8304 7857 7411方案五 23109 21515 19921 18328 15300 14662 14025 11156 10519 9961 9403 8845 7411 7012 6614级别高管人员 中层管理人员总裁级别 副总裁级别 部门总经理级别 部门副总经
12、理级别A 级 B 级 C 级 A 级 B 级 C 级 D 级 A 级 B 级 C 级 D 级 E 级 F 级 G 级在级人数调整评估分数345 315 290 225 212 199 186 156 145 134 123 112 101 90方案一 6273 5727 5273 4091 3855 3618 3382 2836 2636 2436 2236 2036 1836 1636方案二 4988 4554 4192 3253 3065 2877 2689 2255 2096 1937 1778 1619 1460 1301方案三 4572 4175 3843 2982 2810 263
13、7 2465 2067 1922 1776 1630 1484 1339 1193方案四 6161 5625 5179 4018 3786 3554 3321 2786 2589 2393 2196 2000 1804 1607方案五 5498 5020 4622 3586 3379 3171 2964 2486 2311 2136 1960 1785 1610 1434级别一般员工员工 G A 层 员工G B 层 员工G C 层016/12/7 第 页 14 确定岗位薪酬晋升通道 仅为示例 A 级 B 级 C 级 D 级 A 级 B 级 C 级 D 级 A 级 B 级 C 级 D 级 E 级 A 级 B 级 C 级总裁总裁助理兼拓展部总经理总裁助理兼企划投资部总经理财务部总经理总裁助理（股改、法律事务）人力资源部总经理质量部总经理总裁办主任企划投资部副总经理监察审计室副主任人力资源部副总经理中层管理人员总裁级别 副总裁级别 部门总经理级别部门副总经理级别高管人员016/12/7 第 页 15 确定变动薪酬的实际发放水平与绩效考核结果的关系 K P I 得分实际发放奖金 / 标准业绩奖金K P I 得分实际发放奖金 / 标准业绩奖金低于 70 85 0 86 1 87 2 88 3 89 4 90
