华为：土狼向狮子的演进由本土向跨国公司跃进

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1、华为：土狼向狮子的演进 由本土向跨国公司跃进作者： IT 经理世界孙丽通信制造业的草原上有三种动物：狮子跨国公司；豹子跨国公司在中国的合资企业；土狼地道的中国本土企业。在狮子眼中，土狼是什么？就是以 100 对 1 的兵力蚕食狮子的边缘战场 ，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润 直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各 种“不规范竞争手段” ，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优 势变得苍白无力。土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多 变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明： 这是凶猛而难缠

2、的对手。最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼 的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话用三流的产品卖出了一流 的市场。华为名列 2002 年中国电子百强第 7 名，利润率却连年蝉联榜首。尽 管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。华为的 秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红 旗能打多久” 。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒 备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和 任正非个人的影

3、响力在任正非率领的“土狼时代” ，华为以生存为唯 一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规 范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时 让垂涎同一块食物的竞争者狮子也不得不惧怕三分。任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。但是，任正非，这个早 年的“学毛标兵” ，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。他 手下的群狼也从 1995 年时的几百号上升到今天的 3 万有余。 58岁的土狼首领 能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为 海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发 生变异？以成功与否为判断对

4、错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所 蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的洋 咨询在华为大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧 以自己惯用的方式，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓 主业，对华为而言就是销售，就是市场。与那些将自己和盘托给洋咨询的 企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。从土狼向狮子演进，华为刚刚开始。土狼时代“销售是一段刻骨铭心的经历。 没有做过销售的人生是不完整的。 ” 华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的华为唯一的主业，销 售的秘密是华为最大的秘

5、密。不打领带的关系2000 年，重庆邮电大学电信专业一个 40 余人的毕业班， 39 人被华为招 走。东南大学无线电专业当年 30 余人毕业，有 25 人进了华为。这种整班成 建制掠夺性招人的盛况，自 1996 年华为进入大发展阶段后年年上演。华为 如此热衷招毕业生的原因，是因为任正非乐意重用刚出校门的学生，因为 他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产 品是最好的。也许还因为他们最能够接受华为的哲学所有市场手段， 如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么做。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人 生经历的人做得更成功。一线销售人

6、员通常以 3 年为限，也许还没等到 3 年 ，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了 ，就是想接着干也不行。 “我要保证一线的人永远充满激情和活力！ ”任 正非说。对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化 环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的 极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠 生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖 ，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯 黑龙江的本地网，华为却派出 200 多人常年驻守，每个县电信局的本地网项 目都必争。那

7、时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现 在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备 的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户 关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场 日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。 “就算人家产品有问题，人家给 你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的 关系。2000 年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型 ，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在 1 天内从深圳赶到 黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将

8、自 己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼： 走走，出去喝酒。华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远 入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项 目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。 1999 年，华为进入山东 省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都 进不去。头两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设 法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华 为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华 为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从

9、中层到基层所有相 关人员 50 多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出 。华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁 才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何 跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有 200 多个地区经营部。 曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采 购权了。任正非的批复是： “我相信，这就是华为和西方公司的差别。我 们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。 ”任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究 的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。

10、客户关系 这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理 部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为 机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确 保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮 弹本身更重要。正因此， 为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行 为而变得堂而皇之， “不计成本”在这里从来都不是贬义词。但是， 任正非既强调要和客户结成 “不打领带的关系” ， 也强调要给 客户一个选择华为的 “正当理由” 。其他公司还将客户关系停留在“降价 、喝酒

11、、回扣”的层次上，华为已在各地进行“咨询 +营销” ，帮助运营商 分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。 1999 年，华为帮 郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上， 获得了高 度认可， 省局还追问： “是谁做的？” 华为高薪聘请 IBM公司的专家，打着 “飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户 关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”一支队伍、五个手段（ 参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究） 、一个资 料库。华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多 合资公司，如 1998 年和铁通成立北方华为，和当

12、地电信管理局、政府成立 的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起 就是个空壳和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特 别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川华 为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达 10 亿元，合资公司有当地 运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的 60%到 70%。当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进 了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信 制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了让合资企业的人向 作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这

13、种利益捆绑还可能在企业 危机时发生微妙的作用。从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场 。去年，上海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成 为其华东的新据点。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都 不是可耻的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导 的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能 够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一 个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将华为人报改 投到新单位。 “局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。 ”这一点也 不夸张。能把这些

14、并不稀奇的“常规武器”用得淋漓尽致，是因为华为把这些 别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又 一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段” ，同 行多数不是鄙夷，而是敬畏。销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸 多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线 的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视 长期客户关系维系。大 Sales 常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本 地人不得任办事处正职，办事处只允许 5%到 10%是本地人，一

15、般销售人员定 期在各办事处间轮岗。亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。“学毛标兵”的策略战熟读的任正非善于用兵。通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是 暂时的。这就决定了这是一场“有策略的战争” 。华为的一个市场人员说 ：华为得势绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单。跨国公司在中国市 场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。华为狠，狠是 学来的。1997 年，华为在煤炭系统拥有 90%以上的市场占有率。当年，一家经济 效益很差的矿务局引入了华为等 3 家企业，对矿务局全网改造进行投标，付 款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是

16、希望 找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在 煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对 手的报价已降到了 300 元 /线以下。尽管华为的目录价高达 1300 元 /线，其客 户经理却报出了 270 元 /线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“ 陷阱” 。不出所料，竞争对手纷纷报出 230 元 /线的价格，算上以煤易货的 费用，最终不到 200 元 /线，还不得已附加了很多额外服务承诺。用户最终 选择其中的一家进行全网改造。 3 个月后，设备如期到货，但用户的预付款 仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为在市场潜力 小，商务、技术和市场不占优势的情况下，降低竞争对手利润、打击竞争 对手的经典案例。华为各部门都有专门做市场分析的人。这些极端务虚的“闲人” ，其 实是企业的头脑。看过华为市场分析报告的人，第一反应就是：丢掉“华 为的成功是出于侥幸”这一判断。业内人往往认为，华为最恶劣的看家本