市政西南设计研究院管理诊断报告摘要版

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1、北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 1页 中国市政西南设计研究院 管理诊断报告及初步建议 （讨论稿摘要） 北大纵横管理咨询公司 二 一期咨询报告之一 机密 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 2页 诊断地图（思路） 高层管理者 战略管理 符合发展战略要求： 企业资源合理分配 项目运行结果 竞争力积累 组织控制与组织效率 人力资源使用与发展 外部环境 内部环境 管理诊断 有效性结果 建议 最终结论 公司层面组织结构变革建议 分配、考核体系建议 业务管理模式建议 考察标准： 项目运作的关键环节是否合理并符合战略性发展的需要 覆盖： 职能部门 生产部门（所、分院、下属

2、公司） 问卷调查 全面访谈： 共访谈近 50人，120人次 业务系统管理诊断 组织结构诊断 人力资源诊断 抽样分析： 1所 4所 自动化所 注：主报告共计 151页，本报告选取了其中主要的 53页内容，论证过程比较简化 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 3页 在发展的过程中，由于历史和现实、内部和外部种种原因，企业发展受阻，目前面临诸多问题 问：您认为目前制约西南院整体发展的关键因素是？ 缺乏明确的发展方向 新业务发展缓慢 技术优势相对逐渐丧失 市场开拓力量不足 资金积累不足，难以满足业务发展需要 企业包袱沉重 企业体制改革步伐缓慢 缺乏一套适合企业自身特点的现代管理机制 其

3、他 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 4页 导读 关键 问题 战略 管理 业务 管理 组织 企业 文化 人力 资源 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 5页 中国市政工程设计研究院目前在管理上存在以下六项关键问题 发展战略不明晰，分工不合理造成高层未充分履行战略管理职能；资源配置过于分散，导致各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布局 “以包代管”的经营模式分散了资源，使项目运作缺乏统一性，资源配置不协调，缺乏对外集团作战的实力；对各生产经营单位缺乏有力的成本控制；缺乏系统的营销规划 战略 管理 业务 管理 分配与考核 组织 体制 组织 结构

4、没有统一、合理的分配制度；工资没有体现出岗位价值，奖金分配存在人为影响，造成内部不公平；缺乏合理的激励机制；缺乏真正与薪酬挂钩的绩效考核机制 对分院、设计所、下属公司管理模式雷同，未充分研究具体业务特点和发展实际情况 未形成适合企业未来发展方向的组织结构；部门之间的权责划分不明确，职权不匹配；部门之间缺乏正式沟通渠道，协调性差；管理制度不健全，执行不严格 人才 规划 对人才的保留、使用、吸引、培训、发展没有统一的规划，结果导致人才流失，员工满意度低 分三步走：初期作强主业，以设计咨询为主；同时加强战略管理职能 调整组织结构，制定适合业务特点的管理办法 统一营销平台；实行项目经理负责制；建立针对

5、项目的合理的分配与考核机制 重新设计组织结构；各部门、职责分工重新界定；加强管理控制与监督 制定统一分配制度，统一分发；制定适合企业的考核制度 加强人力资源规划，健全招聘、培训等相关制度 初步建议 关键问题 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 6页 导读 关键 问题 战略 管理 业务 管理 组织 企业 文化 人力 资源 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 7页 发展战略是企业持续发展的动力源泉，在企业发展生命周期的中后阶段尤为显得重要，西南院目前面临的首要问题就是选择未来的发展方向 建立期：原始积累阶段 成长期：发展改进期 发展期：持续发展阶段 企业规模迅速膨胀

6、 完成人才、资金、技术、市场的初步积累 管理的相对滞后 面临选择发展方向 、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务 持续创新 培养可持续发展的核心竞争能力 不断修正前进的航向以适应市场发展之需 西南院目前所处位置 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 8页 战略和远景 西部大开发，国家基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛 机遇 公司的核心竞争能力还有待积累 符合市场经济的管理机制尚未建立，目前管理水平还不高 劣势 西南院品牌等无形资产丰富 有一批有经验、有能力的技术骨干 优势 设计市场竞争越来越激烈 公司业务单一，长远发展存在忧虑 挑战 西南院目前面临一个关键时期，机遇

7、与挑战并存，必须尽快确立一个适应企业资源和能力的战略发展方向 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 9页 近年来西南院在收入上始终处于增长状态，但从 1998年 2002年收入变化来看，增长的势头已经趋于放缓 设计收入（万元） 增长幅度 （百分比） （年） 3476391651565390595813%32%5%11%010002000300040005000600070001998 1999 2000 2001 20020%5%10%15%20%25%30%35%设计收入增长趋势线呈现下滑趋势 业务 资源 组织 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 10页 另一方

8、面，各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布局，企业发展后劲不足 5298 5456 6255119266 150276 3554996 530%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2000 2001 2002设计收入合计 总承包公司 监理公司 咨询公司（年） （百分比） （万元） 业务 资源 组织 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 11页 资源的不合理配置、独占性和管理不善使资源对战略的支持严重弱化是关键 人力资源 技术资源 实物资源 各分院、所抢夺人力资源，院里在人力调配上很头痛；部分骨干人才今年流失，项目负责人缺乏，导致人力资源

9、紧张 技术资源和信息资料存在科技管理部，难以达到共享；各技术人员对技术保守，不愿与其他人共享，知识资源掌握在个人手中 实物资源管理不善，账目不清，导致实物资源严重浪费；另一方面，各所之间实物资源不能共享，导致重复购买和资产的闲置 资料来源：访谈 财务资源 财务没有严格的预算制度，对各业务单位费用失去控制作用，造成财务资源的浪费；费用控制掌握在各分院、所手中，院实际失去了对财务资源的控制力 调查问卷显示：员工认为目前西南院管理上存在的主要问题首先是分配不合理，其次就是资源分散与资源浪费严重 业务 资源 组织 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 12页 工程总承包、工程监理、工程咨

10、询对外收入业绩不佳的原因源于多个方面，其中企业资源不合理、机制不匹配是主要原因之一 营造创业环境： 西南院资金积累不足，配套的扶持政策还不充分，对设计所、分院、下属公司管理体系还不顺畅 建立业务者： 优秀的设计人员普遍不愿意到这些公司里面去，一方面是因为设计工作收入较高，另外由于游戏规则不清楚，资源的支持力度不足，导致风险较大 能力整合和能力开发： 未对新业务和核心业务的技术能力进行整合，且市场开拓和市场运作能力是制约新业务发展的瓶颈 里程碑： 早在 85年就成立的工程总承包公司是推进新业务发展的里程碑，但多年来始终没有形成产业化和规模化 业务 资源 组织 北大纵横西南市政院项目诊断报告 20

11、03/08 第 13页 几项新业务与主业（设计）的市场关联比较明显，国际工程公司的长远目标基本是正确的 工程咨询 设备采购 工程监理 工程总承包 关联度： 弱 中 强 共享形式 协同效益 判断基点 品牌共享 客户共享 渠道共享 地域共享 销售队伍 降低广告成本 加强产品形象 品牌影响范围 降低销售成本 客户范围 降低渠道费用 渠道范围 降低调研成本 地域范围 降低销售成本 增加产品销售机会 销售能力 业务 资源 组织 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 14页 由以上分析，西南院目前资源和能力的现状是 核心资源与能力 市 场 市 场 市 场 市 场 成 功 的 关 键 因 素

12、内部 外部 市政行业有一定技术积累，但技术更新较慢 较强的设计人才，经营、项目管理人才缺乏 全国销售网络发展不均衡 对设计业务较熟悉，对总承包业务还在探索阶段 立足于市政行业 针对政府客户提供服务和产品 市政行业的快速发展 市政行业的市场化程度和行业规范程度逐渐增高 业务 资源 组织 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 15页 基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源 国际工程公司的关键成功因素 科研设计技术开发实力 丰富的项目运作经验 雄厚的资金和强大的投融资能力 跨国经营的能力 在快速发展市场中的竞争策略 利用市场机会，扩大市场份额 1. 扩大市场份额，

13、利益最大化 2. 挤压竞争对手 3. 经验积累 对西南院的启示 运作能力的提高可从内外两方面着手 1. 提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力 2. 培育外部资源整合能力：项目管理能力、组织能力 西南院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是西南院培育核心能力的关键 项目运作能力、组织能力是 西南院急需培育加强的短板 业务 资源 组织 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 16页 建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来发展分三步走 近期目标 中期目标 远期目标 瓶颈：资源分散，对各业务单

14、位控制力弱，不能实现有效的统一调度 建议：整合内部资源 ， 业务合并 ， 集中精力 ， 狠抓内部管理 ， 降低成本；通过内部运作的低成本高效率 ， 支持市场开拓 ， 同时应加强内部控制 加强主业，做大作强，以设计、咨询为主 在加强主业的基础上，侧重工程总承包业务发展 瓶颈：缺乏相应人才和管理机制 建议：有意识地加强人才培养力度，促进业务成熟，逐步做大，同时持续改进经营管理机制，外部聘用人才，内部加强培训 在主业成为业界第一方阵后，积累了较雄厚的实力，新业务已经成为收入来源的主力时，再对战略发展重新定位，重兵投入到向国际工程公司战略转移 瓶颈：资本运作能力 ， 投融资管理能力弱 ， 大集团化管理能力弱 建议：寻找合作伙伴 ， 建立战略联盟 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 17页 导读 关键 问题 战略 管理 业务 管理 组织 企业 文化 人力 资源 组织系统 职能分析 组织体制 组织控制与效率 结论与初步建议 北大纵横西南市政院项目诊断报告 2003/08 第 18页 对西南市政院组织进行分析项目组采用了以下一些标准 组织系统 职能分析 管理体系 组织控制 组织效率 组织结构的设置与运转状态应适合发展