路桥集团母子公司管理报告

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1、郑州路桥建设投资集团 母子公司管理体系设计报告 （讨论稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 郑州路桥集团母子公司管理体系建设的动因 郑州路桥集团母公司管理模式的选择 郑州路桥集团母子公司管理控制点的选择 郑州路桥集团的母子公司动态管理 郑州路桥集团母子公司管理的控制点分析 总结 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 一般来说，企业的集团 总部 进行 母子公司

2、管理可以以五种方式来创造 价值 1. 5. 4. 3. 2. 控制 发展 衔接 杠杆 选择 侧重 于 最 为 重要的成本 /价值 驱动 因素 强化 对 现有 业务 的改进 例子 : 扩大 业务 的 规模 或市场 份额 全 球 化 , 兼并 ,结盟 例子 : 创建 可以 在 一 个 组织 内 可以 实现 的 不同 业务 的 联系 模式 组织 内部 的 协同 效应 (如： 产品 , 区域 , 市场 例子 : 3M, 海尔 发挥 总部 的 特别 的能力 /技 能 在 不同 的 业务 中 应用 有 特殊 价值 的 专有 能力 例子 : PR 3M ( 业务 /资产 的 买卖 “ 专业 从事 企业 买卖

3、 例子 : 理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 但由于路桥集团成立时间较短，目前还没有形成完善的母子公司管理体系，造成了“集而不团”的现象，削减了集团的整体价值 “集”而不“团”削减整个集团的整体价值 母子公司关系没有理顺 母子公司职能定位尚未落实 子公司各自为政 法人治理结构没有建立 管理和控制缺乏制度和流程的保证 考核、激励机制 不完善 总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃 “ 父母 ”，创造更大的价值。 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12

4、/6 2004 目前路桥的母子公司管理主要在七个方面产生了问题： 一、集团目前没有形成决策权、经营权和监督权相互制衡的法人治理结构 总部高管层 职能部门 职能部门 子公司董事会 子公司经营层 公司总体发展战略的决策 一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导 公司业务战略的执行 集团治理的核心问题为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。 子公司监事会 对子公司的业务进行决策 对子公司的业务进行监督 集团未能在子公司设董事

5、会、监事会，而总部的职能部门也未能对子公司进行有效地控制，子公司的经营层集决策权和经营权于一身，又未能得到有效地监督，容易使子公司形成“内部人控制”现象。 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 二、目前集团总部的战略管理职能不完善，难以发挥母公司战略制定、协调及动态管理的功能 愿景 使命和任务 目标体系 外部环境、内部资源和能力分析 制定、评价和选定战略 战略计划展开 战略实施 实施效果评价 战 略 控 制 系 统 缺乏相应的评价体系 缺乏对战略实施的指导和监控 未能有效的分解成业务战略、职能和运作战略；缺乏经营计划，更没有分解的计划 集团未能在内外部分析

6、的基础上进行制定、评价和选定战略 只提出了年度经营目标，而没有一套具有可操作性、能够衡量、较长时间的目标体系 在制定战略时，没能够对外部环境和内部资源、能力进行有效的分析，仅凭主观印象 集团提出了发展方向、愿景以及发展目标 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 三、集团公司目前缺乏计划预算体系，使得集团的战略难以落实，也使管理控制缺乏标准，难以对子公司实行有效控制 确定计划目标以及如何实现目标 有助于实现企业目的和目标 要有何种组织结构 需要什么人、何时需要 如何最有效领导员工 提供控制标准 解决 计划是管理工作的基础 战略 计划 预算 考核 计划预算工作

7、的缺失，使得集团的战略目标难以实现，难以指导各子公司朝着集团的战略方向行动！ 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 四、集团对于子公司的绩效考核指标体系不健全，且对经营者的激励不够，难以调动子公司的积极性 0% 10% 20% 30% 40% 50% 考核严格，激励到位 考核严格，但激励不够 考核不严格，激励到位 考核不严格，激励不到位 其他 目前的考核指标 收入指标 利润率指标 目前的指标全部为财务指标，考虑了规模和盈利的因素； 财务指标也不全面：对于工程公司来说，目前的资金状况不佳，对于 现金流状况 及 应收账款 的回收情况未能列入考核指标； 仅有财务

8、指标，为短期指标，缺乏 战略性 指标：比如 质量、返工率、客户满意度 等指标，不能引导子公司考虑企业的长远发展； 其他组织运营类指标如员工满意度、制度执行情况等也未能列入考核指标 考核指标是个指挥棒，考核指标应该能体现战略方向，完善的考核指标应该能够引导各子公司朝着战略目标的方向努力。 对于子公司的考核指标的完成情况并没有能够与经营者的收入挂钩，对于子公司的经营者的激励不足，难以调动其积极性。 大多数员工认为集团目前对于子公司经营管理层的激励不够 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 0 五、在人事控制方面，集团对子公司没有派驻董事、监事，也没有形成关键岗

9、位的人事委派制度，对于子公司的人事控制较弱，难以保证集团利益的实现 人事控制 对子公司派驻董事、监事 对子公司经营负责人的控制 对子公司财务负责人的控制 目前没有对子公司派驻董事、监事，造成对子公司监督控制力度不够 目前集团负责子公司经营者的选拔、任免 目前子公司的财务负责人都由子公司任免，人事上受子公司控制 财务委派人员的职责 财务管理 财务监督 监督集团财务制度、财经纪律执行情况 审核其财务收支的真实性 目前各子公司的财务负责人处于子公司的控制之下，使得财务负责人不能从集团的利益出发考虑问题，无法对下属企业进行财务监督，使得财务信息失真，集团的财务制度也难在子公司得到落实。 监督财务信息的

10、真实性 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 1 六、集团对于子公司的各类事项的决策权、执行权等权力的分割不清晰，造成权力行使混乱 权限控制 内容 现状 对外投资权 开设孙公司权 重大资本性支出权 重大资产处置权 重大合同、担保 重大技术改造和基建 目前未发生 目前未发生 没有控制 没有控制 没有控制 没有控制 目前集团对于子公司的重大事项 ,都没有控制 ,决策权力都在子公司 ,甚至子公司的这些重大事项发生后 ,集团仍然不知情 ,对于下属公司的重大事项缺乏控制 ,将使集团面临着巨大的风险 集团一方面对子公司的重大事项的审批权限没有规定，另一方面，集团虽然规

11、定了资金集中管理制度，但是并没有执行，所以对于资金支出的监控也变得困难，难以监控下属公司的业务活动。 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 2 七、集团对于子公司的信息控制不足，信息反馈滞后，导致母子公司信息不对称，难以起到监控作用 市场信息 市场销售、回款、重大合同执行 财务信息 生产运营信息 财务报表、资金计划、资金状况 生产计划、实际生产状况 人力资源信息 人员计划、培训、薪酬等信息 采购信息 重大采购事项 建立 定期 述职 制度 子公司负责人、 财务负责人向 母公司高管 母子公司 对应部门之间 集团没有建立定期的信息汇报制度； 目前集团对于子公司的

12、信息掌握得较少，尤其是财务信息和采购信息； 财务信息的掌握完全靠报表，具体的资金、资产信息不了解； 对于子公司重大设备的采购信息不掌握； 由于目前信息系统不完善，对于信息掌握得不充分，且信息反馈滞后，不利于对子公司信息的监控 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横 2016/12/6 2004 3 基于集团目前的管理现状，为了实现母子公司管理的价值创造的目的，集团急需建立起规范的母子公司管理体系 对于母公司来说 ， 既要维护出资者的参与管理 、 选择经营者 、资产收益等合法权益 ， 对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ， 从而实施有效的监管 ，又要在发挥母公司主导作用的同时 ， 调动子公司的积极性和主动精神 母子公司管理体系 母子公司定位 母子公司法人治理结构 母子公司控制体系 人事控制 权限控制 计划控制 信息控制 对于子公司来说 ， 既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ， 享有法律上与母公司相同的民事权利 ， 又要承当起集团成员企业的义务 ， 服从集团的整体规划 ， 自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 集团整体利益最大化 管理咨询项目第三阶段汇报 路桥集团 北大纵横