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1、导读 关键问题 战略管理 业务管理 组织与人力 资源 结论与初步 建议 业务管理诊断 结论和建议 方法论 逆向思考思管理过程：主业务运作诊断，支持其他整体诊断 外部环境 内部资源与能力 激励机制 组织结构 战略目标实现 战略目标 业务运作 正向思维 逆向思维 解剖业务运作 主业务运作诊断 人力资源诊断 组织结构诊断 战略诊断 支持 管理的正向思维和设计过程，从整体到局部，从一般到特殊 逆向思维：从局部到整体，从特殊到一般，为整体诊断提供证据支持 合同评审、签订 诊断设计业务价值链上关键管理职能 业务运作价值链 项目前期 主要活动 项目中期 项目后期 商务洽谈 投标 预算 关键控制职能 营销管理
2、 财务管理 质量管理 组织设计 投诉处理 现场服务 催款 人员配置 计划管理 人力资源管理 为了完成业务管理诊断，我们对各业务单位进行了详细的考察，得出了一些具有普遍意义的结论。 调查中使用的主要方法包括：访谈，资料分析和问卷调查等 导读 关键问题 战略管理 业务管理 组织与人力 资源 结论与初步 建议 业务管理诊断 结论和建议 方法论 设计所：院管项目运作组织 科技管理部 院正副总工 分管副院长 经营部 财务部 院办公室 副所长 所长 所总工 所副总工 专业负责人 1 设 计 人 专业负责人 2 项目负责人 设 计 人 校 核 人 校 核 人 项目组 1 项目组 N 设计所 管理 支持 人事
3、教育部 事务秘书 所副总工 各专业设计人员 所总工 副所长 所长 所典型组织结构 院管项目运作组织 设计所：所管项目运作组织 科技管理部 院总工 分管副院长 经营部 财务部 院办公室 副所长 所长 所总工 所副总工 专业负责人 1 设 计 人 专业负责人 2 项目负责人 设 计 人 校 核 人 校 核 人 项目组 1 项目组 N 设计所 管理 支持 所管项目的的参与程度比院管项目低 人事教育部 不负责 技术审定 项目管理模式 几乎全部的营销职能 本部门成本控制 项目人员协调和部分所外人员调动协调 部分招聘权力 项目组之间的奖金分配 本部门采购管理 与业主的沟通协调 所长、副所长的主要职能 整体
4、技术、质量把关（所内项目审定） 参与人员调配 参与项目奖金分配 在技术上与业主的沟通协调 所内技术管理 营销活动技术支持 项目计划、进度管理 与业主沟通 项目人员管理 质量管理体系的执行 部分技术、质量把关职能 项目奖金分配 集营销、人力调配、分配、项目管理于一身。 没有项目预算与成本控制职能 部分所内院管工程越过所总工 部分原院副总工越过所总工 所总工的主要职能 项目负责人主要职能 项目业务流程 获取市场信息 请 可行性分析 编制立项书 报批立项 业主 研究所 项目组 审批立项 发出招标函 招投标 参加招投标 签订合同 合同交经营部 确定项目负责人 成立项目组 计划与质量要求 过程控制与沟通
5、 完成设计 开工报告 签订合同 设计图 售后服务 合同 文档交科技部 开工报告 立项书 政府机关 分配 总院 年度奖金分配 意见更改 是 是 营销管理：西南院 营销战略前瞻性、集成性差 对市场变化未能提前预计 各个研究所各自为战，彼此缺乏有机联系 报价 设计 /产品 广告宣传 应战性定价：不在于是否最低，而在于价格性能比 追随型研发 技术创新后续支持不足 广告宣传没有做充分 对市场需求估计不足 对市场挖潜分析不足 这些将导致报价丧失竞争优势 市场导向型企业 市政西南设计院 市场 生产 计划 供应 财务 质管 研发 销售 生产 计划 供应 财务 质管 研发 客户关系的管理没有做到位，客户与潜在客
6、户的资料收集不完备。 市场为中心 销售为中心 缺乏对市场 /客户的需求变化进行持久关注的机制，难以进行对应的技术创新。 没有建立客户管理的意识，也没有把客户管理的费用纳入财务预算。使客户管理缺乏资源保障 导 致 问 题 营销管理：以客户需求为导向的观念和框架，在市政西南设计院并没有真正建立起来 缺乏由院里统一进行的全面营销商务管理 缺乏对现有商务活动进行指导和支持的管理职能 营销管理： 市场调研系统尚未有效建立 经费 执行 制度 保证 人员 所长与经营部都要在争取招投标的市场上奋斗，院内缺乏专职人员对市场进行分析 由于没有与利益相关很大的考核机制，因此营销工作完全凭借人员的自身的积极性， 院里
7、曾公布过对联系到合同的人员要进行奖励，但从未施行，使大家对利用个人资源攫取市场信息失去热情 . 项目招投标发生的费用是风险费用，但是院里没有对此额度进行明确规定 营销管理：需求信息共享程度低 需求信息 3 需求信息 4 需求信息 1 需求信息 2 信息受体 1 信息受体 2 共享平台 信息来源复杂 业务需求不同 商务价值各异 技术要求不同 受体可能处于不同的利益群体与组织机构 信息丢失原因，“备案制度”执行差，原因是缺乏相应激励和控制 共享平台没有真正发挥作用，经营管理部只是做到了被动的“备案”工作。 对信息提供者激励不足， 对经营部考核不足 原因 建立营销分析决策支持平台 营销管理：业务销售
8、，各单位各自为战 信息来源多种，如提供者、地域、项目情况等，没有统计管理作出统一规划 信息有多个接受者，信息共享差，丧失机会 投标组织 营销公关 信息组织 专业能力分散，谈判地位不高 内部竞争，影响形象 因商务问题错失良机 主要问题 缺乏统一运作支持 相当数量的标书由所一级单独制作，成本浪费 直接原因 合同签订 缺乏共享动力 经营部职能行使不足 虽然有备案制度， 但由于信息不对称， 在实际操作中难以控制 所管项目自行签订合同，潜藏合同风险 商务人才缺乏 部门领导技术出身，商务能力缺乏 部门资源分散，竞争力下降 营销公关支持不足 职能部门发挥不足 职能部门成本“转移” 职能部门发挥不足 营销管理
9、：招投标是合同竞争中的角斗场，内部还在为职责的划分纠葛不清 我们有人考虑这些问题了吗 ? ? ? 如何编制高质量的标书 商务标 技术标 编排设计 如何在招投标中体现实力 企业形象 人员素养 讲解能力 无论商务标还是技术标都是我们所自己编写呀，每个所都有预算师。 所里拿来我们就编制，也没规定是不是就要我们干。我们最近差不多每两周就要编一个大型标书。 营销管理：决策支持不足，签订与自身能力不匹配的合同 需方特殊要求较多提出一些新功能要求或者时间进度等其他条件 业主资信 法规风险 人员透支 现实招投标的情况 竞争者一 竞争者二 竞争者三 市政西南 需 方 应标 招标 应标 招标 应标 招标 应标 招
10、标 买方市场 为了在激烈的竞争中谋求发展，很难顾忌人员状态是否超负荷。 招投标的竞争是需要与时间赛跑，难免不能详细调查业主情况 而所有这些，都将增加项目完成的风险，都将直接或间接影响产值与企业品牌。 营销管理：近期和远期建议 财务管理：预算职能缺乏 中国已加入 后随着改革开放的逐步深入，市场化程度加强，市政建设项目领域政府行为逐渐透明化、市场化。一旦外资被允许完全进入市政工程设计市场后，竞争将更加激烈。 项目风险将变大：招投标项目比例上升，一些凭老关系的委托项目将减少。 更多预付款被取消，竞标激烈导致竞标成功率变低，业主工期要求紧，设计费利润空间被压缩等。 “经济责任制”的切块方式可能使院职能
11、部门对利润目标忽视，而只重视产值目标 所和分院虽然是“经济责任制”主体，对成本控制敏感，但由于院财务监管不严格，可能造成了其预算控制的意愿降低。 缺乏财务人才和制度，没有针对项目的成本考核。 未来需要 执行项目 预算制度 原因 成本改进 财务管理：成本管理粗放 院对所和分院的成本控制，通过年终总额来控制，成本管理较为粗放。缺乏成本管理的严格制度规定。院长对费用的管理实际上只限于大额支出。 所里没有针对项目进行成本控制，而是从整体上对全所进行成本的控制 按照所长“一支笔”制度进行差旅费控制，同样占显著比例的办公用品基本上没有控制，“随用随拿”。 没有项目的预算管理，没有成本分析，缺乏成本改进措施
12、 成本分析 成本控制 预算 成本管理系统应 贯穿项目全过程 项目 中期 项目 后期 项目 前期 问题 评估反馈 项目质量管理：存在隐患 结果控制 过程控制 事前控制 全面质量 控制体系 院里通过了 实际执行中不严格，一年仅有两次审查，存在“突击应付”现象 结果控制最好，执行完善的自校，互校，专业负责人签字，审核和审定的六次确认制度。 过程控制，事前控制和评估控制都存在执行不严的情况 结果：大错不犯，小错常有 过程控制不严， 存在质量隐患 项目计划管理： 计划管理包括：项目进度控制和质量控制计划的制定和执行。 项目负责人负责两项计划的制定，并负责督促和执行 项目经理负责制的要求 项目人员配置：管
13、理不规范 调配权原则上由所长掌握。所长根据人员情况、专业能力为各项目组调配人员。总工、项目负责人参与发表意见。 总院院长、总工、人事教育部等部门也对人员调配具有很强的干涉和影响力。 由于各所和分院的规模有限 所里人员结构不合理专业多，水平参差不齐，有 所内的人员并不是每人都可以胜任独立设计工作，“所里想要的人来不了，不想要的人又必须接”，所内专业力量小而全，影响了人员的配置的合理性。 业务量存在不确定性 缺乏人员调配的正式的原则和规范。 一所人员 构成 在编人员 50人（注册工程师 11名）。 高级工程师 17名， 高级建筑师 2名，工程师 19名 ，建筑师 3名， 经济师 1名， 助理工程师
14、 6名，事务秘书 1名，实习生 1名。 一所专业构成 给排水 建筑专业 结构专业 电气专业 概（预）算专业，暖通专业 设计所规模小而专业全 主要问题 经常出现局部人员紧缺，不合格技术人员上岗 临时调人打乱所里业务部署 业务部门之间的人员调换依靠个人关系和上层领导出面 内部人员调动中的“暗箱操作”行为 原因 权力归属 项目人力资源管理：逐级下发的项目分配模式 院 所、分院 各专业 项目组 设计人员 经营责任书 中的比例 院领导 班子 所、分院 班子 工程收费额、 工作量、成本等 项目负责人 和专业负责人 工作量 专业负责人 工作量 各方沟通、协调、谈判，确定分配比例 比例裁决者 分配比例依据 过程复杂，沟通成本加大， 而且过程中引入四次误差 各方沟通、协调、谈判，确定分配比例 各方沟通、协调、谈判，确定分配比例 各方沟通、协调、谈判，确定分配比例 项目分配 :“逐级下发”影响公平感觉 四级“偏差”的四次积累 ,使得分配的公平感程度下降 调查问卷：关于公平
