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1、背景说明： 长江三峡工程建设总公司是长江投资的控股母公司。 三峡总公司93年成立，是三峡工程建设的业主单位，代表国家管理三峡工程建设 三峡工程（防洪、通航、发电为三大目标），目前已经完成两期建设工作，蓄水到135米，通航成功，左岸电站（6台机组）已经陆续发电；剩余三期工程右岸厂房建设任务，估计于2009年完全建成三峡工程 三峡总公司的建设任务已经逐步减少，国家已经批准总公司由项目法人向国家授权投资机构转变；总公司必须按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构。要转换经营机制，调整管理方式，向集团化控股化方向发展，成为自主经营、自负盈亏、独立承担民事责任的公司法人。 三峡总公司由工程建设逐步
2、向运营管理转变，其主要业务分为四大板块：工程建设、电力生产、非银行金融、多种经营长江投资基本情况：1、公司简介： 长江投资是长江三峡工程建设总公司的控股子公司，为产权管理机构，代表三峡总公司管理所有多种经营业务，原来是葛洲坝水电厂的非电力生产的多种经营业务。 2002年，长江三峡工程建设总公司的独资子公司葛洲坝水电厂经过企业改制，成立了长江电力股份有限公司（电力生产主业），将于今年9月国内上市；同时，剥离了其他非主业的多种经营业务，成立长江投资。 长江投资近期工作重点：接收、稳定、管理 不具备市场化生存能力，业务收入基本上都是总公司、电力股份关联交易 电力系统企业通病：稳定、平均、没有变化、收
3、入水平高而平均，可以说是现在相当少见的远离市场竞争、唯求安全生产的纯粹的国有企业的典范2、组织和业务： 业务繁杂：为三峡建设和生产服务的业务物业管理、土建、旅游、设备安装、机电产品研发生产、物流、水电供应等；代表总公司管理的社会职能业务学校、幼儿园、医院等员工集资设立的小水电 组织形式：长江投资子公司，母子公司结构 人员结构：全民体用1500薪酬系统： 93年工资体系（沿用国家电力系统），与80年代工资体系差别不大 大锅饭，平均主义：23级工资，每级之间差额75元；公司总经理的工资在所有员工之中不是最高，排到10多位 岗位技能工资：岗位+技能+辅助+工龄+司龄+补助+奖金（月奖、年奖）+年底双
4、薪+其他一次性奖金；工资收入47%，奖金37%，工资外收入16% 工资结构：岗位：绩效=1：1，但是没有绩效管理，基本上全额发放 全民、集体、聘用不同用工性质，收入水平差距很大薪酬改革背景和限制条件： 电力股份（亲兄弟）改革方案马上就将推行 总公司改革正在进行 总公司要求长江投资在8月底之前上报薪酬方案 曾经在5总公司领导否定 总公司对长江投资即将出台工效挂钩方案（工资总额） 总公司内部薪酬水平不平衡（电力股份改革之后工资增幅15更显突出）公司副总对本次薪酬改革的要求：（我的理解） 时间紧（8月底）、必须在 8月底之前，形成能够上报的薪酬改革方案 考虑周边环境（总公司、电力股份）、跟上总公司总
5、体改革步伐尽量保持在总公司内部薪酬水平平衡（桌下的考虑：1年还能够有涨幅，否则担心总公司决定两年的增长和并为一次；2须尽快出台方案，尽快到位，免得员工互相攀比，不稳定） 方案工资总额：当前工资总额*（1+7% ），7%方案不要求特别精细，对我们工作的要求就是形成框架、结构（基于岗位价值的内部职位等级结构、对应的工资标准），不要求确定员工收入、方案实施策略 薪酬结构建议：基本维持现状，固定/激励=1：1左右；基本不用考虑福利系统，简单合并同类项，整理一下就可以了 员工既得利益不能降低：（不能低于总公司同等人员，考虑电力股份改革方案），差距适当拉开（没有任何的企业支付压力的问题） 尽量少考虑行政级别的因素项目进程： 项目启动会议详细资料周二到位我对项目的理解： 没有什么特别需要创新的地方，公司副总已经把总的原则说得很清楚了，重点在于作出方案（公司领导、总公司能够认可，员工能够接受） 难度主要在于：如何揣摩总公司、公司领导、员工的心理，找到平衡 技术方法上，抛弃每个职位进行评估的方法，代以撮堆儿的方法进行职位评价，没有大的问题就可以，小的问题，可以总公司批准方案之后在调整
