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1、 1 / 14管理用人之道王石说：“为了制度愿意牺牲眼前的利益。 ”要把人管明白靠制度，制度管人是四两拨千斤。韦尔奇说：“人就是水，必须运动，有活力。 ”万科的特点就是一方面制度好，另一方面有严格的绩效手段。联想不是家族的家族企业，头一个家族是指家族成员掌控企业，第二个家族是通过企业文化要联想成为有文化的一个家族，理解了两个家族的含义，对于“不是家族的家族企业”的意思也就明白了。柳传志倡导：“有话直说，有话好好说。 ”有话直说要求员工说话时不要绕弯子，有什么说什么；有话好好说希望员工说话能留有情面，不要不顾一切语出伤人。人力资源管理就是形成战斗力，找到形成战斗力的方法论。用一套正确的方法论把人
2、管好，形成战斗力。带队伍就是让员工会打仗，爱打仗，打仗有序，目的形成战斗力，手段找到方法论。方法论是用人和做事的方法论。文教授说：“尊严和财产是老板不能被触动的两条底线。 ”刘氏四兄弟（刘永好）说：“财富创造放手，财富分配抓住。 ”财富创造是低级，财富分配是高级，老板就应该放手让员工去创造财富，最终负责财富的分配。文教授讲到：“诚实做人，精明做事” ，这跟我们企业的“先做人后做事”有异曲同工之妙，我们的“先做人后做事”的即是做人是为了更好地做事。刘氏兄弟的招聘标准是：身体好，心态好，能力强，学问好。其中心态好要求从小事做起，向他人学习；学问好放到了最后一位体现了他的权重是四项中最弱的。人力资源
3、管理管的是员工的双手，脑子和心灵， 2 / 14而对心灵的管理是基本上没有做到过的。事情是做出来的，不是说出来的，做比说好。文化就是一套做人做事的方法论。文教授：我们需要的是团队的聪明而不是个人的聪明。开会开会再开会，像日本丰田一样，开会中碰撞出更多的主意。完不成事有一万个道理，完成事有一百个方法。做事即使很困难都要找方法，就是方法论，相信办法总比困难多。举例就是见市长。战斗力的差异就在于做人做事、管人管事的方法论。毛泽东 120 万军队打败了蒋介石 400 万军队，从数字上可以看出战斗力的悬殊，但是毛泽东讲究打得赢就打，打不赢就跑，蒋介石则是打得赢就打，打不赢就和，这就是导致蒋介石军队在合并
4、中出现的战斗力减弱，黄埔系和桂系不可能很好的融合在一起，这是蒋介石失败的原因之一，其二是败于搞总统选举，三是败于过度依赖美国人。人力资源就是战斗力和方法论。人的重要性。柳传志说：“办公司就是办人。管理就是三件事。”“用对一个人（杨元庆）可以赢得一个产业。 ”韦尔奇说：“企业的问题本质上就是人的问题，人是企业的全部。 ”成功不只有一种方法，企业只有一种适合自己的，有自己特色的方法论。联想成功的两个要素就是正确决策，有效执行。执行更重要。决策靠直觉，执行靠智慧。聪明与智慧的区别就是：聪明有很多方法，但是很少坚持下去，没有行动；智慧则是主意不多但是能用主意在长时间内坚持，用好的方法取得结果。柳传志跟
5、大多数人讲话，跟少数人商量，自己说了算。这充分发挥了群策群议的作用，同时拍板只有自己说 3 / 14了算。 “定战略、搭体系（联想：班子） 、带队伍” ，定战略是决策，搭体系、带队伍是执行。 “茅台酒的品质，二锅头的价格。 ”回应低价高质量产品的经典语录。华为是一个月讲战略，十一个月讲执行。体现了华为重视执行。老板与总经理，老板负责画图，总经理去执行就行了。要老板睡得很安逸，下面员工睡不着，而不是老板睡不着，下面员工睡得很安逸。人不够，业务发展速度超过了人才储备的速度，这就产生了危机，需要注意。用人如神，料事如神；人为先策为后，人为先事为后。每一个老板都有自己的个性和特色，放大老板的方法论。用
6、人的方法论。企业文化需要得到认同，文化决定了身份、利益、行为规则。联想的标准：一、企业利益第一。公司的事比自己的事重要，把企业当做命来做。用人做企业不能建立在金钱的基础上，金钱是对高绩效的回报。金钱不是高绩效的原因，而是高绩效的结果。二、善于学习。一辈子按常识办事的人就是非常人。三、说到做到，有去有回。有去有回形成了闭环，中间靠方法论，不能有去无回。清晰地界定目标，用清晰的时间段界定目标。四、求实。实实在在看问题，实实在在做事。 “不招最优秀的，只招最合适的。 ”韦尔奇用人四讲。讲标准，讲利益，讲艺术，讲为人。讲利益，先付出后索取。公关要维护老板的形象。要诚信，利益承诺要兑现。老板对员工的利益
7、承诺一定要兑现。员工工作要不惜力。 “两相信” ，相信我做的任何事领导都能看见，相信我做的任何事能从老板那里得到回报。两相信让员工做事不惜力，不讲钱。 “信任交换责任” ， 4 / 14承诺给与利益一定不能变。讲艺术，文教授：“不生事，不怕事，天下无事；能善人，能恶人，方能正人。 ”能善人，能恶人经典案例，孙宏斌被认为有从联想独立出去地企图，柳传志从香港联想飞回，在极短地时间里,孙宏斌被判刑入狱。孙宏斌刑满释放，与柳传志见了一面，孙宏斌为过去地事向柳传志道歉，承认自己当时太年轻，做人太浮躁，事情想得简单。 “他出来地第一件事就是向我们道歉，我挺感动。 ”柳传志说。孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋
8、友，柳传志说：“我从来不说谁是我地朋友，但是你可以告诉别人你是我朋友。 ”并给予了孙 500 万。这就是英明的领导能善人，能恶人。讲为人，诚信，克己。文教授：“十八原则” 。能拿是的工资只拿八，会做人，大公大私方能成为领袖。公正，一碗水端平。领导在员工的心目中如何不在于是否和蔼，而在于是否公正。德者在位，能者在职。员工睡不着觉，领导很安逸。执行方法论。一、拐大弯。如果直着走走不通就拐弯走，条条道路通罗马。二、把事情想透。瞄着打不要蒙着打。预案想明白，事情想透执行中不走样。公司要有方法论，讲方法论还要有方法论，第二个方法论就是文化。三、分阶段执行。做事有逻辑，结果有原因。做完原因才有结果，把引起
9、结果的原因做完了才会有结果。一个时间段只能做一件事情。文教授：“闭着眼睛找一件事睁着眼睛做二十年。 ”四、大小发动机。领导和员工之间应该是大小发动机的关系，而不是大小齿轮的关系。大小齿轮的关系就是领导转了很多圈而员工只转一小圈，这样只会让领导睡不着觉而员工睡得很安逸， 5 / 14实际上应该是一种带动的关系，充分发挥员工的作用，以大小发动机的关系带动整个团队的高效运转。形成大小发动机关系的关键是每一个领导有很强的责任心，每一级领导有很好的方法论。责任心有了，方法论就有了。员工的责任感来自哪里？责任感第一是天生的，举例就是夫妻生活忘关鸡窝门，招聘过程上洗手间冲水。第二是靠天生，靠教育，靠压力。责
10、任感的选择应该在招聘阶段解决。五、复盘。复盘是象棋术语，也称“复局” ，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。复盘可以找到方法，找到经验。复盘就是方法论的方法论。六、把基础打好再跑。七、南坡北坡。联想与华为一个卖电脑，一个做研发，不同的经营方式都成为了一流的企业，即是南坡北坡都能到达山的顶峰。联想职业化标准：员工有能力选择正确的事做，总是能找到正确的方法论并取得巨大的结果，总是能处理好个人与组织的关系。文教授：“这也是薪福卡公司的文化，方法论。 ”战无不胜，从无到有靠方法论。韦尔奇先生的用人诀窍：激情、活力、激励力、决断力、执行力。激情，要有激情的二流人才，不要无激
11、情的天才。这句话很容易释怀。激情就是完成任务的信念和决心。举例，联想为奥组委提供办公场所，没有希望的情况下争取了五分钟时间展示，花了很大的功夫准备，但结果失败，可是这就是激情，把 5%变成 100%。领导的激励力来自合理的分配，创造放手，分配抓住。决断力，文教授：“该停止批评时就停止批评，该开始行动时开始行动。 ”要有傻劲儿。华为一个月讲战略，十一个月 6 / 14讲执行。十一个月讲战略，一个月讲执行没有决断力。员工不会考虑这件事的对与错，而是琢磨如何去做好。执行力，执行力是取得结果的能力。韦尔奇赢 （winning） 。没有执行不能验证决策是否正确，执行是决策的验证，纠偏，取得结果的机制。行
12、动改变世界。一个公司的能力不是决策的能力，而是能找到一件事去做，即便事情是错误的也去执行，在过程中纠偏改正。举例，联想并购 IBM 就是把错误的事情的执行了，结果做对了。起初希望从 IBM 获得的品牌、市场份额、人才、研发四项都没有得到，但现在的联想同样优秀。关键是做成事的方法论，要去执行，即使错误了可以在执行中纠偏改正，路就是直觉，过程中要不断纠偏。王石让灵魂跟上脚步中，做过沙漠的人才知道在哪里起步并不重要，而要知道往哪个方向走。这就是知行合一。价值观管理。找一件事做，坚持好多年，不达目的不停止。每一个公司一定要有文化，并且尽早建立，否则会很乱；企业文化只能有一种，不能有两种；文化在个人绩效
13、前要妥协，但不能因此而改变。价值观重要的是认同第一，能力第二，这也是中国的古话：“人以群分，物以类聚”之间巧妙的一致性。一致性来源于思想和价值观的一致性，价值观队伍保持一致性。企业用一类人才，相似的人才，不要聚集价值观不同的人。举例，蒋介石之所以失败就是并聚了太多价值观不同的人。文化决定身份、利益、行为规则。差异化管理。企业的政治就是把做事的人搞的多多的，把不做事的人搞的少少的。文教授：“对员工不断地区分是缔造伟大组织 7 / 14（优秀团队）的全部秘诀。 ”要做到四两拨千斤，而不是千斤拨四两。无边界管理。这是很重要的内容。7 亿有可能在不增加任何人员的情况下变为 70 亿，这就是无边界管理，
14、用各种各样的方法论找到做事的方法。把我们的能力数倍放大，放大到极限，让每个人发挥最大的潜能，这就是无边界管理。创意无边界，结果无边界。无边界管理四点，一、推倒工作中部门间的“墙” 。二、每天用新方法工作。模板化要不断完善，不断优化。三、工作外露，经验分享。四、跟员工打交道要不拘于礼节，不拘于形式。房地产维护很重要，文教授翻阅国外书籍发现：“投一块钱在 70 年内进行维护的成本是其 100 倍。 ”维护的费用比建造的费用大得多。高绩效管理。五个好：管理好，环境好，素质好，领导力好，执行力好。管理好，绩效考核不等于高绩效管理。不要太注重奖金，要重视固定薪酬。不要注重考核，人不到位、不公正等因素得不
15、到合理的好的绩效考核。考核考出矛盾，流于形式。基本薪酬多，奖金少。美国学者看法：“绩效不是考核出来的，绩效是管理出来的。管理体系完善，不考核也没有关系。 ”文教授，绩效不是考出来的，是管出来的。金钱驱动不重要，非金钱驱动重要。绩效考核对绩效提升没有实质性帮助，考核不是唯一的途径。美国人提高考核的方法不是绩效考核而是承诺。算计员工，员工加倍算计你。加班不能给费用，一是把风气搞坏，为了加班费而加班；二是白天工作总会留到 8 / 14晚上做。文教授：“对员工计较，员工会加倍你；对员工憨厚，员工加倍憨厚你。 ”承诺型理买员工的心，绩效型管理买员工的算计。举例，妻子承诺型，情人绩效型。绩效不是在考核环节
16、中决定的，而是在招聘过程中决定的，与责任感一样。绩效不是考出来的，而是管出来的。三大管理措施可以提高绩效：员工参与，就业安全，有效激励。钻空子在一些企业中就被称之为“员工道德风险” 。管理措施是针对大多数人而不是针对少数人的。计较常常会导致加倍的计较。举例：上班打卡导致下班准时。评价人的质量决定了评价的质量，团队的评价。不好的应该骂的员工是不动脑筋找方法，做事没有结果这样的员工。做人做事的方法论就是文化，职业化三条：做正确的事（按计划办事，聚焦） ，用最好的方法做事并且取得最大的结果，处理好个人与组织的关系（责任心，决心） 。文化就是做人做事的方法论，他贯穿于经营当中，不是虚的。经营的过程就是讲套路，讲方法论的过程。方法论模板化，僵化进而优化。绩效不是考出来的，而是管出来的，绩效考核考的是结果而不是方法论。管理到一定程度自动化，半自动化，手动化，要成为自动化，手动化就有问题。文教授：“最差的管理是事无巨细地管理员工的行为，最好的管理是管习惯。 ”好环境，环境与高绩效。对错由环境来改变，改变人的看法和行为。举例
