执行培训教材－销售训练

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1、1成功经理人 ，哪有竞争力p 2根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略 ，40%靠执行力 ，其它 30%呢 ?当然就是运气。运气无法教 ， 但策略和执行力却可以言传 。p 3如作者包熙迪所说 : 当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个 p 4执行力不彰许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。我这个人做事一向有始有终 ， 所以每当计划停滞不前时 ， 我就会拿起电话 ， 询问负责的主管 : 发生了什么事 ? 长期下来 ， 我观察到相同的模式 ， 从而领悟到 关键问题在于执行 。p 5在执行的过程中，一切都会变得明确起来 ， 你会更看清楚产业界的全貌。p 6第一章跨越策略与现

2、实之间的巨大鸿沟p 7领导人丢了饭碗仅在二 000年这一年间，财富 (百大的 前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中 ， 居然有高达两成的领导人丢了饭碗 ， 这表示一定有什么地方出了差错 。 这样的趋势延续到二 00一年 ， 显然二 00二年也未见扭转 。p 8变革与执行现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革 ( 突破性思考、大胆的目标、学习型组织 (等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行 ， 突破性思考没有用 ， 学习不会带来价值 ， 员工无法达成延展

3、性目标 ，革命也会半途而废 。这样的改变反而使情况恶化 ， 因为随之而来的失败会虚耗组织的能量 。 一而再 、 再而三的失败 ， 终将摧毁组织 。p 9执行三关键要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点 :律 ， 是策略不可分割的一环 。导人首要的工作 。织文化的核心成分 。p 10执行是一种纪律执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。 因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。执行是一套系统化流程 ， 严谨地探讨 如何 与 是什么 、 提出质疑 、不厌其烦地追踪进度 、 确保权责分明 。流程中包含对企业环境提出假设 、 评估组织能力 、 把策略 、 营运以及预定执行策略的人员

4、连结起来 ， 让这些人员能和各项执行纪律同步运作 ， 并将报酬与成效连结在一起 。p 11欠缺执行力的基本原因执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因 ， 在于 不能好好面对现实 。p 12人员 流程当 公司运作顺利时，我会花 20%的时间在人员流程上；而在 组织进行重整时，这个比重会提高到40%。在此所谈的并非面试应征者或挑选员工 ， 而是 真正去了解员工 。我到工厂视察时 ， 会先花半个钟头和经理人坐下来谈 ， 讨论他手下员工的能力 ， 看看谁的表现优异 ， 谁又需要协助 。接下来 ， 我会和全体员工开会 ， 倾听他们的发言 。 会后

5、， 我会坐下来谈谈我对全体员工的观感 ， 并且 写一封正式信函 ， 确认会议中达成的协议事项 。 我评鉴员工的表现 ， 不只限于公司的正式考核 ， 而是每年会有二到三次 。p 13第二章甩开竞争对手的关键p 14每个伟大的成功者对执行都具有天生本能，他们常会说 :除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有 这类的话。p 15第三章执行者的七大重要行为p 16七大重要行为负责执行的人究竟该做些什么 ?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌 ?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：7了解你的企业与员工必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中 ， 执行者往往与

6、日常运作的真实情况脱节 。这些执行者人并未实际参与行动 ， 对业务不够投入 ， 因此无法掌握全貌 ， 与客户之间也难免产生隔阂 。p 18查访真相当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西， 双方都能从对话中受益。p 19激辩之后假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。事后你可以写一封短笺给对方 ， 昨天在讨论贵单位的发展方案时 ， 我们之间的辩论十分精采 。 感谢您勇于陈述自己的观点 ， 由于你的坦白和坚持 ，我们才能面对真相 。 经过一场激辩之后 ， 你不带一丝怒气回家 ， 当然也希望对方不要放在心上 。这样的做法可以提升员工理智

7、讨论重大议题的能力 ，输赢并不重要 。 事实上 ， 能经过讨论而找出解决方案 ， 本身就十分具有正面意义 。p 20实事求是实事求是乃是执行的核心所在 ，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此 ？ 实事求是让日子难过 ， 所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子 ， 让无情的事实暴光 。他们不是想遮掩错误 ， 就是 不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案 ， 想藉拖延时间来找出一些对策 。 他们 不愿意和别人正面对立 。没有人喜欢第一个宣布坏消息 ， 成为受攻击的炮灰 ，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者 。p 21设定明确的目标与优先级有执行力的人会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让

8、大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多 :何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出 ， 专注于三到四个执行重点 ， 才能让企业资源的运用获致最佳成行效 。 现代企某组织架构下的员工 ， 若要顺利完成工作 ， 必须清楚地了解事情的先后顺序 。 现代企业组织架构 ， 譬如矩阵型组织 ， 决策权分散 、 不相统属 ， 以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协 ， 才能使计划顺利完成 。 大家不但竞相争夺资源 ， 也常有扯不清的决策权与工作关系的问题 。 若是未能事先考虑周详 、 并设定清楚的优先级 ， 员工常会因你争我夺而让计划停滞 。p 22优先级一定不能多一个执行者若是说：我列了十项重点。

9、表示他根本不进入状况 执行者列出的目标与优先级一定不能多 ， 而且要明确务实 ， 以利项目整体效能的提升 。p 23力求简化除了制定明确的目标外，执行者还得在各方面 力求简化 。有执行力的人通常都 言简意骸 ， 说话 不拐弯抹角 也 不虚伪矫饰 ， 只是 直陈己见 。他们知道该如何 化繁为简 ， 好 让别人容易了解 、 评估并且展开实际行动 ， 所以他们的话语常能成为众所遵循的常规 。p 24后续追踪 即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。 企业中有不少计划 ， 都是因为 不能贯彻后续追踪而导致失败 ， 这也是执行无力的主要原因 。p 25即使有了明确的目标 ， 如果没有人把它

10、当回事也没有用。p 26传授经验的技巧首重 发问的艺术 。提出一针见血的问题，能 迫使受教者去思考、反省与发现 。p 27传授指导之责 别忘了， 80%的学习来自课堂之外。 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责； 至于正式的训练课程 ， 则应该让员工学习工作中要用到的各种方法 。p 28情绪韧性一 在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。 缺 乏 所 谓 的 情 绪 韧 性 ( 你 无法诚实面对自己 、 企业以及组织的真象 ， 也 无法坦率地提供别人有关公司的评量资料 。 你 无法容忍其他人有多元的观点 、 思想与成长背景 ， 殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件 。 如果达不到以

11、上要求 ， 你就不可能有很高的执行力 。p 29情绪韧性二 情绪韧性来自 自我反省 与 自我控制 ，它也是人际关系的基础所在。 优秀的执行者能不断省视自己的优缺点 ， 更会从与人相处中了解自己 ， 从而增强优点 ，改正缺点 。p 30情绪韧性的四项核心特质 :真诚自我了解自我掌控谦虚p 31真诚 真诚 (这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是 真实 、 不虚伪 。 表里一致 ， 不戴上伪装的面具 ;诚于中而形于外 ， 心口如一 。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。 不论你口头上如何宣扬你的风格 ， 其他人还是默默观察你的实际作为 。 一旦察觉你言行不一 ， 最优秀的员

12、工会对你失去信心 ， 而 最劣质的一群人则会有样学样 ， 剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道 。p 32自我了解 了解自己是非常古老的箴言，也是 能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自我 ， 方能从容运用自身的长处 ， 避免受限于自身的弱点 。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍 ， 并且有因应之道 补己之短 。自我了解让你不论成功或失败都能从中学习 ， 不断充实成长 。p 33自我掌控 自我掌控 是建立真正 自信心 的关键所在。 自信心良好的人在对话时最能发挥贡献 。 内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法 ， 并能拟定出相关的必要行动 。 他们知道自己并非万能

13、 ， 所以 时时保持求知欲 ， 并且鼓励能激发出相反观点的讨论 ， 创造相互学习的工作气氛 。 他们敢于承担风险 ， 喜欢任用比自己聪明的人 。p 34谦虚 个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。 你了解自己并非无所不知 ， 学会如何聆听别人的观点 ， 任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象 。 你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案 ，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀 。 谦虚能使你坦承错误 。p 35留心看待经验最根本的学习之道来自留心看待经验。工作时如果能记取自己以往的经验 ，或是接受他人经验的传授 ， 都能协助排除心理障碍 ， 强化情绪韧性 。有时候 ， 我们可以由观察

14、别人的行为而得到领悟 ， 你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正 。p 36第四章改变文化，让项目动起来p 37软硬兼施 单靠策略或结构的改变，对项目只能达到一定程度的影响。 一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用 ;组织的硬件 (策略与结构 )如果没有软件 (信念与行为 )配合 ， 也会运作迟钝 。p 38如何变革成功我们的基本思维很简单： 唯有以执行为标的，文化变革才能成真。首先 ， 必须清楚地告知其他人你希望获得什么成果 。其次 ， 员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时 ， 你可以加强指导 、 撤销奖励 、 调派其它职务 ， 或请他们走路 。如果能做到这些 ， 你就可以 创造一种执行的文化 。p 39光是思考，不会找到新的行动方式 ;要行动，才能找到新的思考方式。p 40要展开强力的对话 没有强力的对话 ( 就不可能出现执行的文化。 因为强力的对话公开 、 坦诚 、 不拘形式 ，能让事实浮现出来 ， 而且能让组织 在搜集与理解资料 ， 乃至整理资料以协助决策上都会更有效能 。 强力的对话还可以 培养创造力 ， 大多数创新与发明都由此萌芽 。 最终而言 ， 它还能 创造更多的