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1、营销中的误区在面临着企业发展的困境时，企业更需要认识到阻碍企业发展的错误观念。在大多数时候，企业的困境源于企业的观念跟不上营销环境的变化，只有在避开不适应时代的错误观念的基础上，我们才有可能将结合中国企业当前的具体情况来实现企业的进一步发展壮大。误区一：营销观念误区中国步入超竞争时代，超竞争时代行业竞争的特性：行业边界倒塌，价格竞争，恶性竞争等特性使得企业的老方法失效。在以前，竞争特性是从产品、价格、服务、质量等要素中只要能把握住其中几个就成功了。在全能竞争时代，中小企业的营销管理要点就是 5 点：做出好产品；建立好队伍；制订好策略；管理好市场；树立全员营销意识。同时这五点也是五个重磅?弹，运
2、用好便有奇效。那时企业奉行的是简单营销理念：务实一点，先做起来，等到有一点积累，再来谈品牌实在一点。做企业要实在一点，什么钱能赚、什么钱不能赚要把握好，这种大广告投入的模式是不太值的。我这么多年经营下来了，不也是好好的吗？怎么算都赚，稳稳当当赚钱，还冒什么风险，不做品牌，求实在的效果。在对营销资源进行配置时，先生产、在市场、最后招合适的人才，上市非常迅速，国外是一年半，中国新产品上市就是几个月时间。市场调查、市场分析。雅戈尔，杉杉这些领导品牌也没这么做，他们不是很成功吗？整体资源配置，先做工厂，再做市场，最后投资于人才。什么有钱赚什么，多元化，战略随机。但是在现今的中国市场，“老化产品简单广告
3、+业务员+政策+招商”的传统性、游击式、浅层次的市场运营体系、“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型营销战略模式，已不适应和满足新市场环境的需要。为什么老方法不行了，因为市场变了！认识到我们究竟处在什么样的市场环境下，在以前消费品是只要能不断的建立网络就可以了，但现在市场、渠道等都变化很大。原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生某种制约。对于企业来说，特别是处于快速成长阶段的中小企业，保持高现金流量、维持企业自我的造血功能至关重要，因此，营销的作用与地位就特别重要，毕竟企业需要依靠营销手段来实现现金流回报，这也就是说，对于中小企业而言，营销战略的作用与地位特别重要。据专业调查显示，中
4、国销售额在 10 亿元以下的企业，90缺乏明晰的营销战略。有很多企业把经营目标与营销战略混为一谈；更有很多企业盲目向缺乏核心技术、核心能力与核心资源的领域延伸，结果侵蚀了利润、分散了资源，导致资金链条紧绷，整体业绩下滑；有些企业在资源有限的情况下，期望在全国各级市场展开竞争，结果竞争能力空前薄弱；有些企业在原本已经萎缩的市场过度投放资源；有的企业没有辨识、洞悉新市场机会、盈利模式就盲目进入；有的企业根本就不知道新产品开发的战略方向而匆忙跟进；有的企业拼命补短反而使自己的长处丧失就像人一样，没有一个企业不走弯路，也没有一个企业精确到每一分钱都有产出，小的损失和错误可以弥补与挽回，但大的方向与战略
5、失误造成的往往不仅是昂贵的学费付出。通常，我们爬上了梯子，才发现搭错了墙。具体企业营销观念错误的症状有：原来的方式是，陷入这种误区的企业不重视营销观念，依然抱着陈旧的产品观念、推销观念、销售观念不放。某些企业的高层领导认为营销观念是营销部门的事，自己懂不懂、有没有先进的营销观念根本不重要。他们对营销管理的许多概念、原理、策略方法没有正确理解，使企业营销管理被引入了诸多误区。过去的成功主因已经回归到了商业的基本面。比如优质的产品、满意的服务、合理的价格，20 年前这三点是最大的动销因素。现在如果一家公司连前两点都做不到，也就意味着失去了基本“参赛”资格。盲目推崇终端，认为终端为王。在丝宝等一些企
6、业获得成功后，市场上又掀起一股终端为王的热潮。但是很多企业说到做终端往往只是停留在设计好的 终端进行包装，从陈列架到易拉宝，再对终端促销人员进行培训，最后不断对终端进行检查，根据终端的情况进行奖励或者惩罚。热衷价格战，过分地用价格去调节销售的快慢节奏。价格贴近、随行就市、运作市场的经验积累告诉我们：过分地用价格战去调节销售的快慢节奏，不仅对自身品牌造成负面影响，而且使整个产品的生命周期缩短，使整个行业的产品价格在市场上无法反弹。我们应当明白：近年来，总有一些企业不去努力创新以求发展，而是习惯于“赶浪头”，一窝蜂地跟在大企业后面跑，这种拾人牙慧，步人后尘的做法，往往会“赔人夫人又折兵”。认为市场
7、就是销售，忽略营销的本质是为顾客创造并传递价值。销售为主、生产为辅是否就是贴近市场 “销售为主，生产为辅”这种认识主要表现出两个方面的问题：一是忽视产品的整体企划，其中包括产品对消费者的利益功能是否适合，产品的包装是否符合目标整体，产品品质是否达到认识标准等等；二是忽略产品市场潜量过分的销售投入，使在销售中投入的资源如广告、人员培育、通路建设等与未来回报不相等值，造成品牌的提升与产品的销量不符，企业短期内流动资金严重短缺，从而使许多企业中途在市场大潮中败下阵来。教条主义。书上怎么 P 我就跟你怎么 P ，人家如何 C 我就和你如何 C，现在流行 们也来个 站在理论的前沿阵地、一招一式紧跟世界潮
8、流，要么让拿着小米加步枪的企业去搞信息战、要么把咱们中国的市场当成了地球村，完全忘记了革命前辈“将国外先进的理论思想和中国本土的实际情况相结合”的遗训。热衷炒概念。有的企业与其说是在做产品，还不如说是炒股票，一个 一个洗头水有 A 离子、B 离子、C 离子完后就是给电视台送去大把大把的钞票，在屏幕上杀个天昏地暗，看谁的概念能打出来，弄得老百姓好不容易分清楚谁打谁、却又陷入了概念的迷惑。跟风潮。打开电视机，要不全是 是超强纠错、我就是逐行扫描，要不全是运动鞋，他的运动是快乐、我的运动就要酷到底，要不全是洗头水，你的只是我选择我喜欢、他的就要大家好才是真的好反正人家卖什么我卖什么，人家打广告我也打
9、广告，人家搞促销我就搞促销，搞得消费者根本分不出个一二三，难怪有人说我们中国企业是真正的“学习型”企业。误区二：一是奉行简单的拿来主义，同质化严重。 奉行拿来主义是各个行业的传统通病，技术门槛低，资金投入少，使行业同质化现象日益严重。首先，产品上的高度同质。这几大食品企业都具有农副产品深加工优势，以生产饼干、薯片、派、巧克力等膨化休闲食品为主，产品线在很大程度上都很相似。其次，传播上的高度同质。在这个问题上，福建食品和福建鞋业极为相似，都大手笔聘请明星代言，将“明星代言、上电视、打垃圾时段”定格为惯用的营销手法，各企业简单复制，使各个企业的传播千篇一律。打开电视机，要不全是 是超强纠错、我就是
10、逐行扫描，要不全是运动鞋，他的运动是快乐、我的运动就要酷到底，要不全是洗头水，你的只是我选择我喜欢、他的就要大家好才是真的好反正人家卖什么我卖什么，人家打广告我也打广告，人家搞促销我就搞促销。尤其是像福建的一些像晋江模式，大家都到央视台去做广告，请明星做广告，变成了所谓一个晋江模式，中央五套+电影明星+运动产品。二是把品牌神圣化、复杂化，认为做品牌是大企业才考虑的事情。和身边的一些企业家谈到品牌战略的问题时，有些中小企业的老板说：品牌战略是大企业的事，塑造品牌要花很多钱，我们现阶段可没有这个实力，还是等等再说吧。这种观点的产生源于很多中小企业管理者对品牌认知仍然存在误区。的确，无论是三星还是英
11、特尔，为了提升品牌都先后投入了几十亿美元，这决不是中小企业所能负担的起的。但也并不是所有的品牌都是靠钱堆出来的，钱是打造品牌的充分条件但不是必要条件，做品牌也决不是大企业的专利。品牌战略其实是企业管理者的一种心态和一种观念：一种以客户为中心的观念，一种不断提升客户价值的观念，一种定位与聚焦的观念，一种差异化的观念，一种一致性传播的观念。企业形象的提升是非常快的，但观念的渗透却是非常缓慢的，品牌传播需要由内向外，它要求企业必须首先使每个员工都深刻领悟品牌的内涵并高度认同，然后才是让每个员工把这种内涵（价值、定位、个性）带给客户。很多成功品牌的经验证明，许多知名品牌的发展都是从小企业伴随着品牌建设
12、的发展而成长起来的。当中小企业面对着大品牌竞争时，出路往往依靠差异化、个性化的品牌获得发展机会，如果经营灵活、反应迅速、定位合理、策略得当，完全有可能在某细分市场做到第一品牌，从而对抗大品牌！ 再有就是一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标，认为做销量就是做品牌。当可口可乐、麦当劳、携品牌之雄风横扫天下之时，当国内一些大企业海尔、长虹等纷纷拿起了品牌武器奋起直追之时，很多中小企业在品牌意识与建设方面却显得比较迟钝和落后：“做品牌是以后的事，当务之急是把销售搞上去”。的确，中小企业的生存是大问题，但也很有必要加强品牌的创建和运营！我国很多挣扎在市场底层的中小企业，无一不是在企业发
13、展的路上遇到品牌发展的瓶颈时才恍然大悟：“原来中小企业也需要做品牌”！最后就是名人代言不当的弊病。有的完全不考虑自身产品、市场和消费者的特点、也不考虑可能出现的负面威胁，抱着“人请了、咱也不能落后”的心态，有的是的确产品没什么特点，只能靠个熟人在消费者面前混个熟脸，所以一度弄得中央电视台的电视剧频道没人去看了。误区三：组织建设误区中国市场营销正在经历着巨大的变革，中国诸多行业已从过去的“传统的产品销售模式”向“品牌战略营销模式”进化。急遽变化的市场环境对企业的系统能力也提出了更高的要求，这些能力包括很多方面：市场整体规划能力、市场费用管控能力、渠道拓展及整合能力、经销商水平沟通能力、统谈判能力
14、、门店经营管理能力、促销活动策划及管控能力、团队培养能力、抗高压的能力面对着如此复杂的系统能力要求，企业仅仅拥有一两块“长板”根本解决不了问题。因为“短板”实在太多，也没人知道怎么把这些板子箍成一个严丝合缝的桶。面对这些复杂的系统性能力的要求，中国很多企业相比之下，欠缺的实在是太多了。不管是通过引进管理还是空降人才的方式来提升都仅仅只能获得局部能力的提升。因此，仅仅希望通过内部组织建设、提升内部能力获得市场上的突破则困难更大。系统能力的缺失不仅仅是中国中小企业的问题，当联想、华为、尔等中国最优秀的企业走到国际市场上，面对全球化的市场环境和竞争对手的时候，它们已经发现自己竞争能力上的短板不是一块
15、两块。 以联想为例，在 2004 年 12 月，联想收购 C 业务之后，联想经历了半年多的“小心翼翼”，从 2005 年年中开始逐渐露出了自己的“性格”。那年夏天，联想推出了第一款银灰色钛金属外壳的 屏笔记本电脑，从此改写了 代一成不变的“黑色外观”。这种被外界称为“颠覆 统形象”的大胆创新，是联想基于原有自身业务特点的一次尝试。毕竟联想在中国的个人 场是绝对的成功者，对它来说，C 的技术可靠性和产品口碑如果仅仅停留在商用层面，而不能被用来改善自己最擅长的个人市场，自然会显得有些“不能令人满足”。联想试图改变 统黑色外观的做法并未得到用户认可这款划时代的钛金属外壳的宽屏笔记本电脑并未得到心客户
16、群企业 理们的认可。联想 梅里奥也承认：“我们收到大量反馈，结果显示用户仍习惯于 传统黑色外观设计，颜色和风格上的变化让用户感到有些不适。”仅仅把这个产品的失败看作是“客户不接受”显然并不全面。改变品牌的传统形象虽然很难，但也并不是没有可能，关键是企业有没有决心和能力去推动。显然，联想在这款新产品上的决心和行动是不够的缺少预先的调研和前期的铺垫、也没有系统性的宣传，这种几乎是被用来“试错”的产品自然只能是错误的。联想难道没有意识到这一点吗？也许，联想比谁都清楚。但是，在全球市场推送一个新产品不仅仅需要设计和制造，还需要资金和渠道；而让拿来的国际化品牌真正为自己所用也不仅仅依赖股权，更依赖于企业自身的综合
