《企管 北京林业大》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企管 北京林业大（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章1、企业与公司的区别和联系：按企业资本的来源不同，可以将企业分为：个人独资企业、合伙企业和法人制企业。其中，公司是法人制企业的主要形式。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。表中，个人独资企业和合伙企业可统称为自然人企业，公司则是法人企业。公司作为法人企业区别于自然人企业，这同时也是公司作为法人企业的特征。（1）资产形成方式：公司作为企业法人，是公司组织在法律上的人格化。因此，法律追究公司的责任只针对作为组织的法人。而对于个人独资企业和合伙企业，则分别由个人和合伙人共同承担法律责任。
2、（2）集资和借债：集资是一种投资行为，而借债是一种债权行为。这两种在法律上是严格区别的。（3）所有权和经营权：公司采取所有者与经营者分离的制度，实行所有权和经营的分离；而自然人企业则是所有者与经营者不分离，实行所有权和经营权的结合。即公司的所有者是股东，股东委托经营者去从事公司的经营活动，股东拥有所有权，经营者拥有经营权。所以，公司是所有者与经营者、所有者和经营者的分离体。而个人独资企业的业主是所有者，同时也是经营者；合伙企业的合伙人是所有者，同时也是经营者。所以，个人独资企业和合伙企业是所有者与经营者、所有权和经营权的结合体。（4）企业包括个人独资企业、合伙企业和法人制企业，公司是法人制企业
3、的主要形式。（5）公司股东对公司承担有限责任，企业以全部资产对债务承担责任；个人独资企业、合伙企业则承担无限责任制度，即出资人对其投资所设立的企业承担责任，不以出资额为限，当其用以经营的财产不足以偿还债务时，出资人必须用属于自己的财产来偿还。（6）公司双重纳税，自然企业则一重纳税。公司除缴纳所得税外，分红的股东还要缴纳个人所得税；个人独资企业和合伙企业则只缴纳所得税，它既是企业所得税也是个人所得税，只是一重纳税。（不全，自己总结可补充）2、 法人： 依法成立，有必要的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担责任的经济组织。3、法人与自然人的关系：区别 a.法人是社会组织，而自然人是个人
4、；b,特征不同，法人只是社会组织在法律上的人格化，而自然人是以生命和血 缘为存在特征的个人。联系 法人的代表由自然人充当。4、现代企业制度： 指以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，和以公司制度为主体的适应社会化大生产和现代市场经济要求的企业组织和管理制度。 5、现代企业产权制度： 企业的法人财产制度，即确定各种利益主体之间的权、责、利关系。以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，以股东会、董事会、执行机构为法人治理结构来确定各自权利、责任和利益的企业财产组织制度。 第二章：1、资本经营： 就是把企业所拥有的各种社会资源、各种生产要素，即拥有
5、各种资本，通过流动、物购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让，租赁等各种途径优化配置，进行有效运营，以实现最大限度增值目标的一种经营管理方式。2、人本管理： 指以人的全面的自在发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。 3、流程再造： 针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著进展。第三章1、企业文化的概念： 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态，文化形式和价值关系的总和。2、企业文化包含内容： 物质文化
6、 制度文化 精神文化 物质层： 企业产品：质量、形象、服务 企业容貌、环境：建筑 技术设备：先进、规范行为层： 规章制度：强制性标准文件 管理模式：组织结构、流程 决策方式： 团体活动：娱乐、学习、工作 典型个体行为精神层： 价值观、企业精神、经营哲学、道德观念、管理理念、企业目标3、企业的使命、远景与价值观使命企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。远景企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。价值观4、企业社会责任概念(CSR)：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康；提供就业岗位，保护劳动者的合法权益；防
7、止环境污染；节约使用国家资源等。5、社会企业概念：1 一种新的组织形式，它同时拥有社会使命和商业机构的一些特点，结合创新和企业家精神，可以在扶贫济困、帮助弱势群体更广泛深入地参与社会事务。他们的能力在建设、建立社会资本以及实现可持续发展与和谐社会方面发挥着非常重要的作用。2、社会企业拥有基本的社会目标而不是以股东和所有者利益最大化为动机，其所获得的利润都再投入到自身业务或社会中。3、社会企业是一种为了社会目标而在市场中进行商业活动的组织。第四章第一题：波特的三个模型波特的钻石模型应用范畴：某个国家某种产业竞争力分生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件主要是本国市
8、场的需求。相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业的战略、结构、竞争对手的表现企业内部环境分析的方法-价值链波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。 ”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。行业竞争结构分析 供应商的力量顾客的力量替代品的威胁
9、潜在进入者的威胁现有企业的竞争新进入本行者的威胁 新进入本行者的威胁 新进入本行者的威胁 代用产品(服务)的威胁 波特模型行业竞争结构模型第二题：企业经营战略的分类1、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略（1）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。（2）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。（3）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。2、按照战略的领域分：产品战略、市场战略和投资战略等（1）产品战略主要包括产品的扩展战略、维持战略、收缩战略、更新换
10、代战略、多样化战略、产品组合战略等。（2）市场战略主要有市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略、混合市场战略、产品寿命周期战略、市场细分战略和市场营销组合战略等。（3）投资战略是一种资源分配战略，主要包括产品投资战略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略和企业联合与兼并战略等。 企 业 战 略 管 理 层 次公 司 总 体 战 略 Corporate or grand strategy 公 司 最 高 管 理 层对 企 业 全 局 的 谋 划事 业 部 战 略 Division strategy 事 业 部 管 理 层各 事 业 部 在 其 特 定 市 场 内 的 竞 争 战 略
11、受 总 体 战 略 指 导 ,为 实 现 总 体 战 略 服 务职 能 性 战 略 Functional strategy 职 能 系 统 负 责 人接 受 总 体 战 略 或 事 业 部 战 略 指 导 下 属 中 间 级 主 管为 实 现 上 一 层 次 战 略 服 务次 战 略 Substrategy 中 间 级 主 管下 属 主 管 人 员战 术 Tactics 中 间 级 主 管短 期 执 行 性 的 方 案 或 步 骤 监 督 管 理 层3、按照偏离战略起点分：进攻战略、防守战略和撤退战略。（1）稳定型战略指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内企业也不准备
12、扩大生产规模的一种战略。一般适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势或者市场不稳定，经营中既无突出优势，又无明显有利因素的企业（或者在资金、技术、原料供应或销售渠道存在较大困难的企业） 。（2）发展型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展。一元化战略：指专业化战略。一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据产业或者企业价值链从原材料（甚至从技术开发）到最终产品销售和售后服务的工艺顺序，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略包含三种类型：纵向一体化 业务向原材料生产方向扩展称为后向一体化 业务向销售方向扩展成为前向一体化横向一体化 将价值链中的某一个环节发展、
13、做大成为水平一体化。多元化战略又称多角化战略或多样化战略，是指企业同时从事两项或者两项以上业务的战略。分两种： 相关多元化：指企业即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系，如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。如宝洁公司。 非相关多元化：指企业进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业部几乎好不相关，不存在关联关系。如通用公司所涉及的行业多打 12 种，从飞机发动机到医疗器械，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明
14、到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全不相关。（3）紧缩型战略指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。 整顿战略（以退为进） ，先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟后再前进； 消减战略（抽资战略） ，减少对某一经营领域的投入，只投入最低限度的经营资源； 清理战略（清算战略） ，就是企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资源，以偿还债务或停止全部经营业务（只有当其他战略全部失灵时才采用此战略） 。三种常见的竞争战
15、略 低成本战略 cost-leadership 差异化战略 differentiation 目标集中战略 focus低成本 差异化广泛市场狭窄市场1总体低成本2广泛差异化3A集中低成本3B集中差异化竞争范围竞争优势三种一般竞争战略的关系(一) 低成本战略 核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。 如：沃尔玛的天天平价低成本战略沃尔玛经过短短三十几年的苦心经营，从乡村到城市，从北美到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，消除中间流通环节。实行总部统一订货，统一分配，享受比其他零售商更低的批发
16、价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的 3%，而竞争者则需要 4.5-5%。一般零售商的利润都在 45%左右，而沃尔玛只要求 30%。低成本 高市场占有率更新装备 高额收益低成本的良性循环 1、降低成本的途径 低人工成本、低原材料成本 规模经济、应用专利技术工艺创新等 有限的营销投入、合理的营销选择等 以低成本为核心的管理系统、组织文化等2、实施低成本战略的条件：市场容量大而稳。低成本战略只有在产量上去后才有效果，产量上去的前提条件是市场容量较大，能在低价位上接受如此大的产量。较高的管理水平。所有企业生产的都是标准化产品。价格竞争成为竞争的主要手段。资源供应充足且有高效率的先进生产线进行大量生产。3、低成本战略的收益增强企业讨价还价能力领先的竞争地位扩大市场占有率确立行业壁垒，形成进入障碍4、低成本战略的风险低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越。采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却不为顾客所欣赏和需要。成本领
