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1、第三章 企业资源和能力分析第一节 企业资源和战略能力分析概述 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。 企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。( 不求拥有 ） 能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。（带来竞争优势那部分）一、企业资源分析（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析） 有形资源：可见的、可量化的资产 实物资源 人力资源 财务资源：自有资金和融资能力 组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统
2、无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。 技术资源：专利、专有技术、商标、版权等 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等 资源评估时的注意点： 资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是所有权以外的资源，关键是可得） 虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断 注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源）(二)资源使用与控制分析 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。
3、 根据比较对象不同，可以分成以下三种方法： 纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。（环比与同比） 横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 与产业成功关键要素比较。 (三)资源应变力分析 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。（多变环境下，强调应变能力，新能源行业） 分析包括四个方面： 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性 提出针对这些不确定性因素的行动方案(四)资源平衡分析 资源平衡分析的两种观点P72 对于
4、反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存） 对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才） 资源平衡分析的4个方面1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业）2、现金平衡分析（防止资金链断裂）3、高级管理者资源平衡分析4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度）资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势 资源强势 指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。 资源弱势 指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企
5、业的竞争资产，资源弱势则是企业的竞争负债。理想状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。 进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。第二节 企业能力分析 能力是企业配置资源的效率 基本的分析方式： 价值链分析法价值链分析(一)价值链分析的基本原理 (价值链的定义) 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、
6、生产加工、市场营销、售后服务等；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解： 加价环节 ） 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。(二)价值活动的构成：主体活动和支持活动企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润进货生产出货市场售后物流加工物流营销服务(三)企业价值链与产业价值链 供应商的销售渠道顾客的 价值链的价值链价值链 企业的价值链(四)构造企业价值链
7、1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价值链。2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程度取决于： 有不同的经济含义 对差异化有巨大的潜在影响 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额(五)通过价值链分析提高成本竞争力 对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链,如沃尔玛）：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，
8、可以采取以下行动（渠道价值链，安利）：促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排在成本更低的地理区域。(美国设计，中国生产制造/富士康内迁)分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的
9、活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善（如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）围绕棘手的成本要素进行革新（对工厂和设备追加投资）简化产品设计，使产品的生产更具有经济性通过价值链的前向和后向部分补偿企业的内部成本劣势(五)价值链分析1、关键活动的成本标杆学习 标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。( 榜样的力量 )第三节核心竞争力分析 核心竞争力是某一企业内
10、部一系列 互补的资源、技能和知识的组合 ，这种组合可以使企业的业务具有 独特的竞争优势。 核心竞争力的特征： 增值性。以实现用户看重的价值为最终目标（用户至上）。 独特性。稀有、难以模仿、不可替代P84 扩散性。核心竞争力的扩散：核心竞争力、核心产品与最终产品 (技能源) ：佳能公司的成功（成像技术各种产品） 可变性。（核心竞争力演变为行业的基本技能）决定核心竞争力的四个标准 有价值：帮助企业减少威胁以及利用机会，并为客户创造价值。 稀有：不被他人拥有 难以模仿：他人不能轻易建立 历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等 模糊性因素：原因和应用不清楚 社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊
11、等 不可替代：不能用其他的资源和能力替代二、对核心竞争力的管理（一）找出现有的核心竞争力1、列出企业竞争能力清单2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来的顾客价值3、判断竞争能力的相对强度制定获取核心竞争力的计划培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些资源和能力应该意见一致。其次，负责建立的管理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法P88集中法 借用法 收购法融合法重复法 核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包策略) 取舍之间，彰显智慧2、在可以充分利用企
12、业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务3、核心竞争力的内部扩散P89保持核心竞争力1、核心竞争力丧失的原因：核心竞争力携带者的流失与其他企业的合作放弃某些经营业务核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力 2、保护核心竞争力的措施：加强对核心竞争力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策” 不断对其进行改良与改进。第四节外部环境与内部条件的综合分析 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会 (O)、威胁(T)和企业内部条件的优势(S) 、劣势(W)进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。 SWOT法分析过程（一）鉴别公司的机会与威胁（二）鉴别公司的优势与劣势（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，研究战略对策。
