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1、品致标识员工薪资调整拟定办法一、岗位评估工具工作投入岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。工作限制组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。工作产出成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。工作投入要素一：职业技能从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。等级要点描述得分+=-1满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。2满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主
2、要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。3满足基本学历要求，12年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。4满足基本学历要求，34年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经理、项目设计师。5满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的不同而定。等级要点描述得分1传递，包括接收指示、汇报结果等。+=-
3、2、交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。3、一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4、复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。5、说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。工作限制要素三：解决问题能力解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。等级要点描述得分1
4、按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断+=-2参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。3需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。4需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。5需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。6对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。要素四：创新能力创新能力指对已有的知识
5、和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。等级要点描述得分1无需求+=2本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。3公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。4公司业务领域内的新管理方法。 5新业务的运作模式的探索和创立。 6企业管理动作模式的探索和研究。要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。等级要点描述得分+=-1不承担工作计划，只需按照计划行事2在部门、小
6、组内部计划框架内自主制定个人工作计划3制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。4制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。5组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。等级要点描述得分+=-1影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。3影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。4影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。5对公司的总体业绩和总体业务发展有显
7、著影响。6对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定（一）、原则1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。（二）、薪酬结构1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。3、月薪=基本工资+
8、技能等级工资+综合补贴3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴（三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员）行政级别技术级别工资级别基本工资技能等级工资综合补贴薪酬标准绩效奖金备注岗位津贴工龄津贴其他津贴总经理高级一级130004500280010300依据考核结果核定若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况，则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级行政级别最低工资等级22800400023009100高级二级32800310023008200副总经理高级三级4220024001500610052200200014005600中级一级61800170010004500部门经理中级二级
9、71200140080034008120011007003000中级三级910008004002200组长、项目设计师、技工1010008003502050初级一级118006002501650专员、助理、二级技工128006001001500初级二级1380060001400一般生产员工熟练工1480050001300普工1580030001100试用期1680000800后勤门卫17三、品致公司员工绩效考核制度1、总则为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，
10、特制定本办法。2、 绩效考核内容（1）员工绩效考核项目（a）、工作业绩考核对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。（b）、能力考核通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。（c）、品性考核对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。（d）、学识考核对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。（2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。（3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。（4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗
11、位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。3、绩效考核实施（1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。（2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。（3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即：部门经理（含）以上员工得分=
12、直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20%（4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即：部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20%（5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。4、绩效考核表（1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。（2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容岗位级别工作业绩能力品性学识经理级50301010组长级60201010普通员工70101010（3）员工绩效考核表（见附表）5、绩效考核结果（1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。（2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。（3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、
