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1、策略管理Chapter3,內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力,能力、資源，與競爭優勢 價值鏈 競爭優勢的基礎 分析競爭優勢與獲利能力 競爭優勢的持久性 避免失敗與維持競爭優勢,內部分析,確認公司優勢與劣勢 經理人必須了解 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。 卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重要性。 公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何。,競爭優勢,競爭優勢 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力。 持續競爭優勢 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。,1998到2003年間，美國電腦產業的廠商獲利能力。,獨特能力和競爭優勢,獨特
2、能力 公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢。 源自於資源與能耐。,資源扮演的角色,資源 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦。 有形資源和無形資源。 當公司特定資源愈難被模仿時，則愈可能獲致獨特能力。 可為公司產品創造強烈需求之具價值的資源，可為公司帶來獨特能力。,能耐 公司整合其資源，並運用資源的技能。 能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。,能耐所扮演的角色,策略、資源、能耐及獨特能力,關鍵性的區別,若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力。 若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必
3、擁有公司特定且具有價值的資源。,競爭優勢、價值創造能力,獲利要素 顧客評價公司產品的價值 價格制定 創造價值所需的成本,每單位的價值創造,價值創造與定價選擇方案,豐田汽車與通用汽車的比較,競爭優勢的根源,價值鏈 1/2,公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。,價值鏈 2/2,競爭優勢的基礎,效率,既定產出水準下，衡量投入的數量 生產力導致較高的效率和較低的成本 員工生產力 資本生產力,品質 1/2,卓越的品質 = 特定產品屬性上，顧客的認知價值較高。 式樣、特性、性能、耐用、可靠、型態及產品設計。 有品質的產品 = 具備可靠的產品
4、或服務，且在許多屬性上具差異化，以促使顧客認知更高的價值。,品質 2/2,影響品質的競爭優勢 高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化）。 可靠的產品會有較高的效率與較低的單位成本。,汽車的品質地圖,創新,創造新產品或新流程的行為 產品創新 創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇。 流程創新 因降低生產成本而創造價值。 創新可能是建立競爭優勢最重要的基石,顧客回應 1/2,公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好。 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應。 產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要。,顧客回應 2/2,提升顧客回應的來源。 顧客回
5、應時間、設計、服務，售後服務與支援。 公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價。,分析競爭優勢與獲利能力,公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較。 投入資本報酬率 淨利=總收入 總成本,基本會計名詞的定義,獲利能力(ROIC)的驅動因子,增加ROIC的方法,增加公司的銷售報酬率 降低銷貨成本 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 降低R&D支出 增加銷售收入 投入資本以獲得更多的銷售收入 減少營運資金 減少固定投資,競爭優勢的持久性,模仿障礙 模仿資源 模仿能耐 競爭者的能耐 策略承諾 吸收能耐 產業的動盪程度,公司為何會失敗,慣性 公司發現很難改變其策略與結構。 先前的策略承諾 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。 伊卡魯斯弔詭 因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面。 工匠、創立者、開拓者及銷售員。,避免失敗與維持競爭優勢,專注於構建競爭優勢的基礎 進行持續的改善與學習 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 克服慣性 幸運的角色,
