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1、第九章 企业战略评价方法,学习目的与提要 通过本章的学习，学生应该了解增长率市场占有率矩阵法、行业吸引力竞争能力分析法、PIMS分析法、汤姆森和斯特克兰方法的基本思想，理解上述四种战略评价方法的内容，掌握上述四种战略评价方法的运用。本章分四节来学习：,第一节 增长率市场占有率矩阵法 第二节 行业吸引力竞争能力分析法 第三节 PIMS分析 第四节 汤姆森和斯特克兰方法,在前面第五章、第七章和第八章中分别介绍了企业三个不同层次的战略类型，即企业总体战略类型、经营(事业部)战略类型和职能战略类型。在众多可供选择的战略类型中，企业应借助于一定的战略评价和选择方法选择最适合自己的战略，本章将介绍几种重要
2、的战略评价方法。,1,第一节 增长率市场占有 率矩阵法,一、增长率市场占有率 矩阵结构 二、经营单位战略选择 三、分析步骤 四、BCG新矩阵,该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因此 亦称BCG(增长率占有率)矩阵法。增长率市场占 有率矩阵法的基本思想是，当企业的各部门或分公司 在不同的产业中进行竞争时，各业务经营单位都应建 立适合自己的单独战略。,2,波士顿咨询公司设计出具有四个象限的矩阵图，,一、增长率市场占有率矩阵结构,3,通常，市场增长率高低的分界线被认为是10，而相对市场占有 率高低的分界线是1.5。也就是说，如果某一经营单位的销售额是其 主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认
3、为具有较高的相对市场占有 率。不过，这种确定标准不能绝对化，根据不同行业的具体情况，可 以采用不同的划分界限。,二、经营单位战略选择,增长率市场占有率矩阵根据市场增长率高低和相对市场占有率 高低的不同组合，将经营单位分成四种类型：金牛单位、明星单位、 幼童单位和瘦狗单位。一个企业的所有经营单位都可列入上述某一类 型中，并依据它所处的地位采取不同的战略。,(一)金牛单位,金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对 市场占有率带来高额利润，而较低的市场增长率只需要少量的现金投 入。因此，金牛单位通常创造出大量的现金余额。这样，金牛就可提 供现金去满足整个公司的需要，支持其他需要现金投
4、入的经营单位。 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地 位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。,4,明星单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要 的和所产生的资金流量都很大。明星单位通常代表着最优的利润增 长率和最佳的投资机会。显而易见，企业应采取的最佳战略是对明 星单位进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。,幼童单位是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经 营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只 能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，可行的战略是对其 进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星单位。当
5、市场 增长率降低以后，明星单位就转变为金牛单位。如果认为某些幼童 单位不可能转变成明星单位，那就应当采取放弃战略。,瘦狗单位是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营 单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于 市场增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取 的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入， 瘦狗类常常成为资金的陷阱。对于这类单位一般采用清算战略或放 弃战略。,(二)明星单位,(三)幼童单位,(四)瘦狗单位,5,在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取 以下步骤。,根据公司内不同的产品市场情况，将公司划分成不同的战略
6、经营 单位(SBU)。,根据各经营单位资产在公司总资产中的份额或经营单位销售额占公 司总销售额的比重，确定各经营单位在整个公司内的相对规模。,三、分析步骤,1. 将公司分成不同的经营单位,2. 确定经营单位的相对规模,3. 确定每一经营单位的市场增长率,按前述市场增长率的计算方法，计算确定各经营单位的市场增长率。,4. 确定每一经营单位的相对市场占有率,按前述相对市场占有率的计算方法，计算确定各经营单位的相对市 场占有率。,以各单位的相对市场占有率为横轴，市场增长率为纵轴，绘制公司 整体经营组合图。,5. 绘制公司整体经营组合图,6. 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略,
7、6,波士顿咨询公司的增长率市场占有率矩阵法在现实应用中有 其局限性。首先，以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位 的地位及其战略过于简单，往往不能全面反映一个经营单位的竞争 状况；其次有些综合性产业的市场占有率难以准确确定；另一个问 题是对瘦狗单位的处理方法，按前述的方法，这类单位不是被清算 就是被放弃。但实际中，很多瘦狗经营单位的存在往往可以为明星 或金牛单位的发展带来好处，比如，提供发展经验和分摊固定成本。,BCG新矩阵,四、BCG新矩阵,7,B类经营单位具有较大的竞争优势和较多取得这些优势的途径。所 处行业具有多种不同类型的经营活动，在每一专业化的活动中有许多 竞争者，但存在一个主导
8、地位的竞争者。对这类经营单位所采取的战略主张在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。,C类经营单位具有较少的竞争优势，但具有较多获得竞争优势的 途径，C类经营单位所处的行业一般不存在规模经济；进入和退出行 业的障碍较低；在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。根据 这类单位自身的特点和所处行业的特点，最适宜集中化战略。,A类经营单位具有较大的竞争优势，但取得竞争优势的途径较少。 这些行业中存在着规模经济和经验效益；行业内的竞争者为数不多； 竞争者们的生产活动大致相同或相似。根据这些特点，最适宜的经营 战略是以大量生产为基础的成本领先战略。,(一)A类经营单位,(二)B类经营单位,(三
9、)C类经营单位,8,D类经营单位既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具有如下特征：规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；对所有企业盈利性都很低。处于这种地位的经营单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。,(四)D类经营单位,9,行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略,第二节 行业吸引力竞争能 力分析法,一、行业吸引力竞 争能力矩阵结构 二、经营单位的分类 三、政策指导矩阵 四、利润分配
10、战略,一、行业吸引力竞争能力矩阵结构,经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。,(一)行业吸引力的评价因素,10,经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：生产规模； 增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线 宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况； 人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。,(二)竞争能力评价因素,行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成具有 九个象限的矩阵，公司中的
11、每一经营单位都可放置于矩阵中的某一位 置。根据这个矩阵公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类 型的经营单位应采取不同的战略。,(一)发展类,二、经营单位的分类,这类包括处于A、B和C象限的经营单位。这一类经营单位，其竞争能力和行业吸引力均较好，因此，公司具备较好的内外发展条件，公 司适宜对其采取发展战略，即多投资以促进其快速发展。通过多投资，可以巩固经营单位在行业中的地位，否则，会失去发展的良好机会。,11,这类包括处于D、E和F象限的经营单位。这类经营单位，要么其竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么其发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势。因此，公司应具体分析每个经
12、营单位的具体情况，选择其中条件较好的单位进行投资，对其他的单位采取抽资转向或放弃战略。,这类包括处于G、H和I象限的经营单位。这类单位的行业吸引力和 经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。对一些目前还能 产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不 盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。,三、政策指导矩阵,(二)选择性投资类,(三)抽资转向或放弃类,政策指导矩阵法由荷兰皇家壳牌公司所创立。它根据行业前景和 竞争能力两个指标绘制矩阵用来确定各单位的位置。行业前景分为吸 引力强、吸引力中等、吸引力弱三等；经营单位竞争能力分为强、中、 弱三等。对落入不同象限的经营单位，公司应采
13、取不同的战略,12,A类单位具有很强的竞争地位和很好的行业前景，目前在行业内 处于领先地位，因此应优先保证该象限内经营单位需要的一切资源， 以维持其有利的市场地位。,B类经营单位有很好的行业前景和中等的竞争能力，应通过分配 更多的资源，努力使该象限内的经营单位向A类单位转化。,(一)A类单位,(二)B类单位,(三)C类单位,C类单位具有较好的行业前景，但其竞争能力较弱，类似BCG矩阵 中的幼童单位。该象限内的经营单位可能成为公司未来的发展依托。 公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对不能发展的 尽快采取放弃战略。,(四)D类单位,D类单位具有很强的竞争能力和中等的行业前景，这个象限
14、中的 经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先 地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展，不 至于失去现有的竞争地位。,13,E类单位的竞争能力和行业前景均处于中等水平，该象限内的经 营单位通常都有为数众多的竞争者，容易成为资金的陷阱。可采取的 战略是停止进一步投资，使其带来最大限度的现金收入。,F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是竞争 能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单位，应采取 抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。,(五)E类单位,(六)F类单位,(七)G类经营单位,G类经营单位具有很强的竞争能力
15、，但其行业前景不好，类似于BCG 矩阵中的金牛单位。这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量投资 以求未来的扩展，将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。,(八)H类经营单位,H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不好，类似于BCG矩阵中 的瘦狗单位。对这一象限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产 所得的资金投入到更有利的经营单位。,14,第三节 PIMS分析,一、PIMS的含义 二、PIMS研究的数 据库 三、PIMS研究的主 要结论,PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通
16、用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：对于一个条件给定的经营单位，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？哪些战略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别？在给定的经营单位中，各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量？为了改进经营单位的绩效，应如何调整战略性因素？,一、PIMS的含义,15,PIMS的研究以战略经营单位为对象，PIMS的数据库是关于这些战略经营单位情况的数据汇总，可归为下列几大类。,(1) 长、短期市场增长率；,二、PIMS研究的数据库,(一)经营单位环境的特性,(二)经营单位的竞争地位,(1) 市场占有率和相对市场占有率；,(2) 通货膨胀率；,(3) 顾客的数量及规模；,(4) 顾客的购买行为。,(2) 相对于竞争对手的产品质量和价格；,(3) 相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；,(4) 相对于竞争对手的市场营销状况；,(5) 企业市场细分的模式；,(6) 企业
