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1、第二章 企业愿景和产品战略协调,1,一、企业愿景,愿景是企业未来想要达成的模样和境界,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 愿景是我们未来要达到的图景 愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标 愿景在一定时间段内可以变化,1.基本概念：,（1）我们要到哪里去？ （2）我们未来是什么样的？ （3）目标是什么？,2,2.企业愿景的构成 核心信仰 核心价值观（Core Value） 核心使命（Core Purpose） 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的
2、一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识 未来前景： 是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。,3,企业愿景的实例,摩托罗拉：化不可想象为现实（Turning Unimaginity Into Reality） 福特汽车：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司 索尼（50年代）：成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products. 东信集团股份有限公司
3、：移动通信综合解决方案提供商,4,5,6,雅戈尔的愿景: 创国际品牌，铸百年企业 这是雅戈尔的发展目标，也是推动促进雅戈尔永续发展的原动力。作为中国服装的龙头企业，创建中国的世界品牌既是企业的终极目标，更是时代赋予的历史使命；成就百年企业同样承载了企业对员工的终极使命。雅戈尔的价值观: 诚信、务实、责任、勤俭、和谐是雅戈尔的核心价值观,7,8,使命：以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破。 愿景：成为全球领先的体育用品品牌公司。,9,愿景.使命.价值观与战略目标逻辑框架,10,（1）企业使命,企业使命是企业经营之业务定义及范围,使命是企业赖
4、以生存的方式 使命是目前企业所经营之业务的描述 使命也是企业未来想要经营的业务的描述,11,企业使命设计使命应考虑的项目,客户 谁是公司的客户？ 产品与服务 公司主要提供的产品或服务是什么？ 提供的价值 公司对客户及股东提供的主要价值是什么？ 市场 公司在哪一个行业或目标市场中经营？ 核心能力 什么是公司自豪的独特能力？,12,企业使命的实例,摩托罗拉：保持长期企业增长和盈利能力并持续和适当地投资于技术以维持领导地位 福特汽车：我们是一个拥有悠久传统的世界性家属，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业 英国航空公司飞机维修部门：成为全球最佳和最成功的波音747机型维修商（To be the
5、best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world） 东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构，致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供应商的转变,13,（2）企业价值观,企业价值观是企业经营之基本理念,价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是企业面临选择时决定优先顺序的基本出发点,14,企业价值观的实例,摩托罗拉：对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重 迪斯尼：质量、想象力和客户服务 通用电气：无界限的行为、
6、速度和伸展性 麦当劳：质量、服务、整洁、价值和乐趣,15,16,（3）企业战略目标,企业战略目标是企业一定时期内预期达到的理想成果,战略目标要有挑战性 战略目标要有可度量性，以便于分解和检查 战略目标要有系统性 战略目标要有相对稳定性及动态性,17,3.成功的核心战略愿景具有的特征 集中性 清晰性 完整性 可行性,18,集中性,一种杰出的核心战略愿景是充分聚焦的。 范围广泛的愿景太一般化，听起来与其说是一种实际战略愿景，不如说更像一种使命叙述。 例子1 我们的战略是通过最大程度的利用我们的技能和能力，开发真正满足顾客需求的产品，以便向我们的股东提供最大的利润。我们将通过提供显著竞争优势的高品质
7、产品来作这一点。在实现这个目标的同时，我们将支援我们的社区和我们的员工。 不能指明方向，可以用于任何公司。如超大计算机、肥皂、保险业。,19,清晰性,如果核心战略愿景太含糊，则存在着公司中的不同管理者可能会作出不同的解释； 愿景的实施可能会不协调一致。,20,完整性,回答三个问题： 我们想去哪里？ 我们怎样达到那里？ 我们为什么会获得成功？,21,实施的可行性,前提对自己有客观公证的了解和定位。 具有可操作。 切实可行。,22,愿景什么时候需要改变,清晰化的需要 演化的需要 淘汰的需要,过分长期的固守一种过时的愿景，几乎总是一度成功的公遭受失败的原因。,23,二、企业愿景与产品战略协调,核心战
8、略愿景边界框架 目的： （1）明确了战略愿景是能够实现的。 （2）核心战略愿景与公司的战略以及市场、竞争、技术趋势等外部环境是一致的。 （3）识别了战略愿景所需要的战略变革，从而具有超前性。最终形成的核心战略愿景与这些战略相结合，就能够指导这个公司如何达到它想去的目的地以及如何界定达到该目的地的战略。,24,核心战略愿景,财务计划（经济模型）,核心竞争力 （价值链）,市场趋势与竞争战略,产品战略,技术趋势与技术战略,事业大纲,25,（1）维持财务计划或经济模型的协调一致,检查公司的核心愿景与该公司财务目标的一致性。 财务因素包括：收入增长、收益性和投资来表述。 出现问题： 即使公司远景实现，仍
9、不能达到公司的财务目标 只有完全实现，才可能实现财务目标，没有应付失误的余地。,26,孔府家宴 秦池几年之前，也曾经是中央电视台的标王。当年的广告投入就是上亿元的资金。但是好景不长，由于销售情况不能长期的维持在一个较好的水准，很快就因财务危机，陷入困难。 俞兆林保暖内衣：保暖内衣依靠强势的宣传效应，名声很大，但技术含金量不高，很快就成为过时产品，大量积压。,27,虽然决定产出 的所有因素不可能可靠的预测，公司的产出也就不能进行精确的预测，但他们能够模型化，通过掌握不同假设条件下的潜在产出的范围。在不同程度上实现财务目标的某种可能性。,28,（2）维持市场趋势的协调一致,市场趋势可能会成为威胁，
10、也可能成为机会。 方向的改变或一种新的市场趋势可以多种方式影响核心战略远景。 能改变市场机会的大小 改变满足不同顾客需求的重要性 改变购买行为和顾客维系的相对重要性 改变公司供应链的要素,29,化纤大战,常规涤纶直纺 60万吨100万吨规模的大规模建设，原材料价格大涨，导致产品利润下降。 上海埃力生集团，投资20亿元建设的生产线由于其产品定位问题，到目前还不能正式开车，导致极大的经济问题。,30,（3）维持技术趋势或技术战略的协调一致,技术趋势可能成为威胁或机会，这决定于他们是否成功的结合到公司的核心战略远景中。 1996年戴尔公司决定把互联网技术应用到该公司的顾客订购过程，给公司带来了成本优
11、势。直接结果：库存降低了80%，营业成本降低。可以进行价格竞争，并能够获利。 尤其是现在的多品种、小批量，ERP管理技术的应用，可以有效的降低库存，提高效益。,31,（4）维持产品战略的协调一致,产品的目前能力在一定程度上制约着公司的远景。公司如果不同时更新它的产品战略，就无法扩展或改变它的战略远景。 第一种变革：开发新一代产品以取代目前产品。如果预期现有产品能力缺乏足够的竞争力难以实现公司远景，或者需要新的能力来扩展现有市场。 第二种变革：开发新一代产品平台以扩展进入新市场的需要。,32,烟台氨纶的发展模式： 主要产品：氨纶（能力比较大，竞争对手较多、相对效益下降） 推出新产品：芳纶1313
12、、芳纶1414的研究与开发，新的增长点。,33,（5）维持事业纲领的协调一致,一个公司的事业大纲在本质上就是大家认为该公司做什么和不做什么。在某种程度上，一个公司可以由它的使命、文化、价值和历史来界定。 雅戈尔集团 精品男装 汉帛集团 休闲装 （麻为主，出口为主） 山西绿洲 麻制品,34,（6）维持核心竞争力或价值链的协调一致,核心竞争力是关键的技能或独特的专门知识，他们能够使公司向顾客提供一种竞争对手能以效仿的卓越价值。 公司的远景利用它的核心竞争力： 大批量生产简单产品方面是全球最优秀的公司 温州的打火机 泉洲的运动鞋 嘉兴的羊毛衫 山东如意集团，核心竞争力是它产品的开发和研发能力，在精纺方面，全国领先，曾获国家科技进步二等奖。,35,
