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1、火線領導,作者: 隆納海菲茲 馬惕林斯基 天下雜誌出版,Leadership on the Line,領導是危險的,馬英九: 每個人隨時都有領導機會,但是,如果想要改變別人的既有 習慣、態度或價值觀,就會遭受無法避免的抗拒力量,也就 是所謂的積習難改,或是既得利益者反撲,而這些 都說明了領導的困難。 蘇貞昌: 面對瞬息萬變的國際環境,政府官員必須不斷變革與調適, 面對可能挑戰,了解領導的潛在問題和危險,找出解決之道 而這也是現今所有領域的領導人所必須面對的問題。,被邊緣化: 組織多數時候不會太直接排擠人們。 聲東擊西 : 社群和組織有意或潛意識裡想要讓你失去焦點 攻擊 : 進行個人攻擊是讓你的
2、訊息無效的方法,而且 屢試不爽。 誘惑 : 許多讓你失敗的方式,都有一個誘人的面向。,領導危險的面貌,區別技術性挑戰和適應性挑戰: 區分出哪些是重要的,哪些是次要的。 找出民之所欲: 你是否真地了解各陣營不同的想法。了解他 們的危險和恐懼。 傾聽弦外之音: 角度是超然的,但觀察本身卻必須貼近而且仔細。 解讀掌權者的言行,找出線索: 掌權者的行為透露了組織的痛苦程度,以及恢復均 衡的習慣方法。,如何回應領導的危險,找尋伙伴 : 找到正確的伙伴很難。發展信賴需要時間和堅持,才 能解決衝突。 接近反對者: 在承擔領導責任時,想要存活並成功,你必須與反對 者密切共事,就像與支持者共事一樣。 負起你對混
3、亂的責任 : 為了對現狀做出貢獻,你必須認同並接受責任,即使 你是試著讓人們更好。,從政治面思考:重視個人關係,從政治面思考:重視個人關係,承認疏失: 用可能的方法,來溝通犧牲的理由他們為何要承受 損失和重組忠誠,就變得相當重要了。人們需要知道 這麼做是值得的。 身先士卒: 人們在做他們要求別人去做的事時,是有風險的。即 使象徵的典型也有實質的影響力。 接受傷亡人員 : 對組織全體有益的改變,可能會明顯傷及既得利益者。 他們變成傷亡人員。當組織和社群進行重大變革時, 這是無可避免的。,領導:調和衝突,建立有利的環境: 有利的環境,是由關係網絡形成的空間,在裡頭,人 們能夠處理困難及有時分歧的問
4、題,而不引起分裂。 控制溫度: 提高溫度,高到讓人足以正襟危坐;或者要降低緊張 所帶來的反效果,得降低溫度。 調整步伐: 人們每次只能夠忍受那麼多改變。做得太多太快,只 會危急你的生存,引起反彈。 許他們一個未來: 提醒人們原始的價值積極的願景,讓眼前的不安 值得。就能增加人們忍受痛苦的意願,苦盡甘來。,領導:丟回工作給他人,卸下責任: 任何介入,可能可以解決當下的危機,卻沒能解決深 層的議題。 將工作擺在它所屬的地方: 卸下肩上的工作是必要的,但還不夠充分。你還必須 將它放在正確的地方,好讓相關的人來解決它。 讓你的介入簡單明瞭: 簡單而直接的介入比較可能被聽進去,被接受,避免 引起危險的抗
5、拒。,領導:要從容不迫,承受高溫: 在不損及你先前努力的情況下,接受別人的憤怒,是 領導最困難的任務之一。 讓議題成熟: 按兵不動,直到問題被準備好,再動員人們的 精力,並讓你自己被聽到時,可能很重要。 集中於議題上: 給自己時間來找出人們的關注,這樣你能重新 讓注意力集中在關鍵議題上。,領導:管理你的飢渴,權力與控制: 切記,你贏得的權威是社會期待的產物。如果認為這 權威來自於你,就是誤解了。千萬別被這誤解沖昏。 肯定和重要性: 接受任意的讚美,會導致自誇,讓你膨脹自己和自己 的理由。最後,你將危及自己的可信度。 親密關係和愉悅: 在回應我們情緒上各種不同的虛弱、耗盡、亢奮 或厭煩時,我們有
6、時候會做自毀的事。臣服於這種飢 渴,就是你失去控制、利用人們和濫用地位的徵兆。,領導:穩住自己,區別角色和自我: 這個世界強化了你的專業角色,助長了混淆。同事、 下屬和老闆對待你的方式,好像你所扮演的角色,就 是你的本質,真正的你。 擁有密友,別將他們和盟友搞混了: 密友能做許多盟友不能做的事。他們提供一個地方,讓你暢所欲 言,不需事先簡化或包裝。情緒和用語可以顛三倒四,沒有秩序。 等到一切都攤出來後,你再開始收拾,分別有價值的和沒價值。 尋找庇護所: 人類不是被設計來處理這不永不停止的現代世界,所以我們必須 補償自己。找到錨來穩住自己,根本上和自愛及紀律有關。我們 得照顧自己,才能判斷自己的價值和渴望,這是很重要的體認。,為什麼我們要領導,領導都是由一個人的渴望所驅動的,他想要貢獻給共同生活和工作的人們。 領導能在日常利害外朋友和同儕的認可,物質上的收穫,成功的立即滿足賦予生命意義 。 愛賦予你所做的事以意義,不管是在一個企業、一個社群、一間教室或一個家庭裡。我們有很好的理由來冒險:我們希望人們的生活有所不同。,